Hoy por hoy podemos decir que tenemos muy buenas herramientas para gestionar procesos productivos, pero poca o ninguna atención se ha puesto en los procesos administrativos. Todos los hitos de la cadena de valor tienen procesos administrativos, aunque sea para capturar y gestionar información. En cada una de las tareas de cada uno de los hitos de la cadena de valor, se genera conocimiento, producto de la interacción de las personas involucradas en la tarea, la tarea en sí y las herramientas para realizarla. Ese conocimiento rara vez es gestionado porque rara vez es medido, y rara vez es medido porque se ignora o no se profundiza en qué es lo que se puede medir.
Más allá de los costos
Para explicar el provecho que se puede sacar de los BPM, aparte de hacer más ágiles los procesos y reducir sus costos, voy a basarme en un producto que se creó hace 20 años en Chile y que ya no existe. Participé en su diseño y me permitió conocer el potencial que tienen las plataformas de BPM. El producto se llamaba “Xventas”, y la empresa desarrolladora, Xnear.
El objetivo de Xventas era el de registrar todas las actividades que se llevan a cabo desde que surge una posible venta hasta que esta se concreta, se factura, se entrega a satisfacción del cliente, y se cobra. La herramienta permitía crear un proceso para cada tipo de venta, definiendo hitos en el proceso, como “telemarketing”, “preventa”, “rechazo”, “cierre”, “instalación”, “facturación”, “postventa”, etc. Dentro de cada hito, se podían generar acciones como “llamar”, “hacer demo”, “reunión”, etc., y cada una de ellas, con un tiempo razonable para llevarla a cabo. En caso de no cumplir el compromiso de plazo, la tarea escalaría en el organigrama. Una tarea -por ejemplo, una demo- podía ser derivada a otro departamento.
Dentro del proceso, las tareas son asumidas por “roles funcionales” como “vendedor”, “instalador”, “facturador”, “capacitador”, etc. Los roles funcionales son asignados a las distintas personas que participan en el proceso. Para avanzar en el proceso, en algunas ocasiones se necesitaban determinadas acciones que podían estar ligadas a un documento estructurado. Por ejemplo, un prospecto no puede pasar a cierre si no se ha llevado a cabo la acción de cotizar, y el documento “cotización” está incorporado al proceso.
Con el objetivo de generar una base de datos de conocimiento para la inteligencia de negocios, al proceso se le incorporaban clasificadores como “segmento de mercado”, “tamaño del prospecto”, “razón de no cierre”, “tipo de negocios”, etc. Por último, el sistema permitía poner ingresos y cuantificar costos del proceso por cada prospecto comercial (lead).
Características de la plataforma
Esta plataforma, customizada según las singularidades de cada empresa, entregaba información como:
• Qué acciones conducen a un cierre de ventas y cuáles generan un cierre más rápido, lo que permite generar un manual de buenas prácticas para la venta.
• Cuáles tipos de negocio tienen un cierre más rápido, lo que permite focalizar esfuerzos hacia esos tipos de negocio, aumentando el número de transacciones.
• Cuál es el prospecto medio, el más alto, el más bajo (“deal size”): en general, por tipo de negocios, por segmento de mercado, por foco de negocios, por vendedor, por equipo de ventas, etc.
• Para cada vendedor, cuál es la caracterización de prospecto (“deal profile”) donde genera más ingresos a la empresa y a sí mismo. Con este dato, se puede especializar a la fuerza de ventas, dedicando sus mejores esfuerzos donde la evidencia empírica muestra que mejor funciona.
• En qué tipo de negocio, hay mejores y peores evaluaciones de clientes. Esto puede tomarse desde dos perspectivas: para mejorar las evaluaciones malas, o para centrar los esfuerzos en los tipos de negocio que tienen evaluaciones buenas, que podría definir el nicho de mercado de la empresa.
• Por qué razones no se cierran las ventas.
• Caracterización del “pipeline” de ventas. Por ejemplo, cuántas llamadas se requieren para conseguir una reunión de ventas, cuántas reuniones para conseguir una demo, cuántas demos para conseguir una cotización, cuántas cotizaciones para conseguir una venta. Eso permite planificar la actividad comercial para llegar a las metas.
• Cuánto se tarda desde el cierre de una venta hasta el cobro de la misma.
Los índices de gestión que se pueden generar con este sistema son limitados solo por la imaginación, y toda esta información se genera de forma automática simplemente haciendo click en botones en pantalla, o eligiendo entre alternativas, o adjuntando documentos, o escribiendo un poco de texto sobre formularios estructurados. Si bien puede añadir algo de carga administrativa al proceso, esta se ve más que compensada por la manera en que ordena la forma de trabajar de las personas, aumentando la productividad del trabajo administrativo, que es el que más consume costo de mano de obra en las organizaciones modernas. Además, permite supervisar mucho mejor el trabajo que se está llevando a cabo, detectando cuellos de botellas, acciones que no generan valor, formas de trabajo erróneas, tiempos muertos e improductivos y un largo etcétera.
El ejemplo de los procesos de venta es aplicable a procesos en la cadena de suministros (supply chain) y en cualquier proceso que se lleve a cabo en la empresa. La captura de toda la información que se consigue de un BPM bien diseñado es la mejor inversión que se puede hacer en “knowledge management” (gestión del conocimiento).
En definitiva, el BPM es mucho más que una herramienta para agilizar procesos y reducir sus costos. Es la herramienta que permite gestionar el conocimiento que se genera por lo que se hace, cómo se hace, por qué se hace, y del resultado que sigue de todo ello. Es la herramienta que se va a utilizar para aumentar la productividad del capital intelectual de la empresa, que entrado este siglo XXI ya es el principal activo de la misma.
Alfredo Barriga es profesor y autor del libro “Futuro Presente: Cómo la Nueva Revolución Digital Afectará mi Vida”, publicado en Amazon.
