José Ignacio Díaz.
¿Qué implicancias tiene la Cuarta Revolución Industrial en las empresas hoy?
El concepto de Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0 se ha transformado en un “trending topic” durante este último tiempo. Y por qué no serlo, si el contexto mundial ha obligado a acelerar procesos y tecnologías que por diversas razones habían quedado rezagadas.
Para advertir su implicancias, es bueno comenzar definiendo qué entendemos por esta Industria 4.0 y, desde mi punto de vista, esta Cuarta Revolución Industrial es el cuarto capítulo de la serie que se inicia en 1750 con la máquina de vapor, pasando por la producción en masa, luego por la implementación de la la computación y automatización, llegando al mundo actual con sistemas ciberfísicos y digitales. ¿A qué me refiero con esto último? A que esta cuarta parte de la saga se enfoca principalmente en la interacción entre el mundo físico y digital. Es decir, el mundo físico captura datos por medio de sensores u otros elementos, los cuales son recepcionados por el mundo digital y transformados en información para la toma de decisiones, la que posteriormente es enviada nuevamente al mundo físico para generar una acción determinada en respuesta al primer estímulo.
¿De qué forma tiene un efecto sobre los costos y proyectos de las compañías?
El impacto que tiene este componente digital en los costos de las empresas se aprecia directamente en las estructuras organizativas que han adoptado. De hecho, hemos visto cómo durante los últimos meses las unidades de finanzas han tomado bajo su gestión todo lo relacionado con datos y analítica al interior de las compañías, debido principalmente a que, por medio de su análisis y control, es posible mejorar la eficiencia de una empresa.
Finalmente, otro claro ejemplo del impacto de la digitalización es lo que ocurre cuando adoptamos servicios en la nube. A mi juicio, el primer paso de la digitalización, ya que la organización decide contratar un servicio en lugar de invertir en instalar en sus propias dependencias infraestructura o plataformas informáticas y, más bien, opta por pasar de un modelo de Capex o de inversiones, a uno de Opex, que es el pago recurrente por un servicio. Esto ciertamente nos da espacio para invertir ese dinero libre en otros proyectos que se requiera impulsar.
¿Cómo incide esta revolución en la gestión de proyectos TI? ¿Qué evoluciona?
La respuesta a esta pregunta dependerá del tipo de organización. No es lo mismo digitalizar una empresa nueva -que puede nacer digital a un costo muy bajo- a otra que lleva años en el mercado, y que posiblemente arrastra sistemas que ha ido adquiriendo o construyendo en el tiempo. En este último caso, usualmente es donde encontramos sistemas conocidos como “legados” o “monolíticos”, debido a que poseen una arquitectura rígida y difícil de modificar. Por eso, el nivel de complejidad es diferente entre una organización u otra.
Sin embargo, cada vez que iniciamos un proceso de digitalización dentro de las empresas se genera una clara evolución, no solo desde el punto de vista tecnoló- gico y de procesos, sino también a nivel de las personas y su cultura, pues deben adoptar nuevas formas de trabajar y hacer sus tareas diarias, lo que solo se logrará de manera efectiva si es acompañado por un adecuado plan de gestión del cambio, orientado a obtener el nivel de concientización y compromiso real en todos los niveles. Sin esto, el proyecto TI posee alta probabilidad de fallar.
¿Con la pandemia las empresas han debido re-priorizar sus proyectos TI?
Nos encontramos en un momento histórico. Esta pandemia ha estresado las estructuras jerárquicas, tecnológicas y de procesos de la mayoría de las organizaciones, en un intento por responder de mejor manera a la crisis. En mi opinión, ha sido un trabajo de adaptabilidad encabezado principalmente por los equipos de TI, que se convirtieron en la “primera línea” de la aceleración digital impulsada por la pandemia.
A raíz de lo anterior, efectivamente podemos apreciar una re-priorización de diversos proyectos TI que estaban en desarrollo o planificación, ya que muchos de ellos eran capaces de resolver problemáticas que se iniciaron o acentuaron con el nuevo contexto. Y es que tal como se advertía cuando recién comenzábamos a hablar de transformación digital, este 2020, la digitalización ha sido clave en la sobrevivencia de las organizaciones alrededor del mundo. De hecho, el mismo CEO de Microsoft, Satya Nadella, destacó que la pandemia consiguió avanzar dos años de digitalización en dos meses. Por todo esto, recientes encuestas aplicadas a decisores de empresas latinoamericanas indican que sus agendas inmediatas contemplan una modernización de la infraestructura digital.
¿Cuál es la cifra promedio de fracasos de proyectos TI?
Primero debemos definir qué es un proyecto fracasado, y esto depende de las expectativas de los usuarios de interés v/s los requerimientos. Es muy diferente un proyecto TI entregado, que uno entregado y en uso. En cuanto a la tasa de falla, también dependerá del tamaño de la organización y, por supuesto, de la magnitud del proyecto. En general, al interior de una pequeña empresa podemos ver tasas de falla que bordean el 20%, una cifra que va incrementándose acorde a la complejidad del proyecto y el tamaño de la empresa.
¿Cómo se determina que un proyecto digital ha fallado?
Esta respuesta se resume en una sola palabra: adherencia. Un proyecto digital fallará si no existe adherencia a los procesos que involucra. Es decir, existe una desconexión de algún ítem dentro de la cadena productiva. Por ejemplo, si mi plan es tener una tienda virtual full automatizada, con carrito de compras y pago en línea, pero mi bodega no tiene ese nivel de digitalización o no puede soportar la demanda, obviamente colapsará y generará un efecto de insatisfacción a los clientes y también al interior de la organización. De la misma manera, es importante la adherencia de los usuarios al sistema, conocer las expectativas que ellos poseen y lograr su involucramiento en el uso. Debemos evitar que ellos generen mini sistemas o procesos satélites de forma paralela para avanzar en alguna tarea.
¿Qué errores son más comunes o las principales causas de falla?
El éxito de un proyecto digital depende principalmente de la gestión del líder, quien debe tomar a cargo las emociones de los distintos grupos de interés y no subestimar sus necesidades. De no hacerlo, es muy probable que el proyecto no sea explotado en uso, pierda credibilidad y genere resistencia. Otro punto de falla al interior de los proyectos es una somera estimación de los tiempos de implementación y de los recursos involucrados.
¿Cómo llegar a “buen puerto”?
Aparte de los pasos lógicos que deben ser considerados en cualquier tipo de proyecto, se debe prestar atención al tamaño de la empresa, a su antigüedad, al alcance y al correcto equilibrio de los esfuerzos de inversión en concientización y comunicación, con los esfuerzos en implementación de software y hardware.
¿Cuáles son las claves para un buen ROI?
Un proyecto TI posee un tratamiento económico similar al de cualquier otro tipo de proyecto, donde no solo el Retorno de la Inversión (ROI) es un indicador a considerar, sino que todos los que existen, como la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Período de Recuperación de la Inversión (Payback) o el Valor Actual (VAN), entre otros. Y, como en cualquier proyecto, es importante tener claros todos los procesos previos antes de evaluar. Es decir, analizar qué tipo de proyecto ejecutaré, determinar si se trata de un cambio de tecnología o de un upgrade, o si será con recursos internos o de outsourcing y, por supuesto, realizar todo tipo de estudios de factibilidad (económica, técnica, legal, etc.). Solo así seremos capaces de asegurar que el proyecto mejore mis costos e incida positivamente en mi oferta y demanda.
Finalmente, cuando nos vamos al detalle de los costos y beneficios que impactan en un caso de negocio, además de los costos “obvios” que se encuentran en las cotizaciones, no debemos perder de vista la “curva de aprendizaje”. Y con esto me refiero al grado de erosión que sufre la producción al incluir una nueva tecnología o proceso, hasta que ya sea adoptado.
Por otro lado, también será muy relevante estimar las eficiencias que genera este proyecto en factores internos, como la colaboración, la incidencias en mesas TI o en la productividad de las planas gerenciales, entre otros puntos.
¿Qué otros factores son esenciales?
Existen dos ámbitos esenciales que interactúan en la conjunción de un proyecto TI. Estos son los factores técnicos y los de gestión del cambio.Bajo mi perspectiva, se debe entregar especial atención y dedicación a este último punto, dado que la mayor tasa de fallas se produce precisamente por una incorrecta planificación o ejecución de esta. Por ejemplo, no se definen adecuadamente los objetivos, falla la concientización o falta capacitar correctamente a los empleados tras la implantación del proyecto.
¿Cuáles son los retos en la gestión de proyectos digitales en el contexto actual?
Si podemos rescatar algo positivo de esta pandemia es que puso en la palestra la importancia de la colaboración basada en las nuevas tecnologías. El desafío entonces es aprovechar este capital de concientización que se ha desarrollado en este período y seguir reforzándolo en las organizaciones para lograr llegar a buen puerto con los proyectos digitales, en una forma costo-eficiente.
José Ignacio Díaz Llantén es Master of Arts in Economics de Georgetown University, Máster en Data Science de la Universidad Alcalá de Henares, Director Carrera Escuela Informática y Telecomunicaciones de Duoc UC y Consultor en Eficiencia en Costos & Aceleración Digital.
