Germán Millán.
En tecnología, ¿cuáles son las mayores necesidades y retos para la minería?
En términos de negocio, es entender la claridad del benefi cio (drivers de valor) que traen consigo las nuevas tecnologías y/o carteras de productos digitales, para competir en un portafolio de inversiones que, como siempre, será restringido y priorizado. Esto implica, quizás, apostar más por aumentos de OPEX en digital, sin posponer decisiones a ciclos CAPEX que, por su naturaleza, son más complejos en su aprobación. En cualquier caso, la madurez organizacional en evaluación fi nanciera y la identifi cación de oportunidades concretas de valor y marcos de trabajo ágiles, podrán acelerar la asignación de capitales y, más importante aún, permitirán entregar benefi cios rápidos e incrementales (6 a 10x) de la inversión en digital.
Desde una perspectiva técnica, se requiere que la conectividad en faena, la integralidad de la arquitectura de data, su disponibilidad, y la gobernanza de la ciberseguridad, aseguren un desempe- ño estable y óptimo de respuesta (por ejemplo, para uso de herramientas de alta precisión como GPS, sensores y/u optimizadores predictivos que permitan potenciar Internet de las Cosas o Inteligencia Artifi cial de alto impacto), sin estar expuestos a riesgos de control remoto no permitido (hackeo), y/o detenciones no programadas (por caídas en sistemas, por ejemplo, en equipos autónomos o procesos automatizados).
Las oportunidades que brinda el 5G y/o fi bra son cercanas a ser realidad en las grandes faenas mineras para la conexión de múltiples dispositivos, habilitando la opción para la toma de decisiones real o “near real time”. A su vez, esto permitiría profundizar el beneficio de tecnologías de hosting, como cloud, y acelerar la ejecución de sus estrategias en estos frentes.
En materia de digitalización de actividades o procesos (RPA o BPA) es necesario estar muy en línea con el benefi cio del negocio y no hacer robotización o automatización por el simple hecho de hacerlo. En este sentido, medir la experiencia de usuarios y cuantifi car los impactos y benefi cios esperados frente a claros OKRs (Objetivos y ResultadosClave), es una mejor práctica.
En términos organizacionales y de personas, es cada vez más natural observar un crecimiento en la internalización de competencias técnicas para el desarrollo de productos digitales. Una práctica habitual en industrias como la banca o el retail es ahora una tendencia que se replica, principalmente, en la gran minería. Estos procesos de creación de nuevas unidades, modelos de gestión y capacidades son, por sí solos, un potente desafío organizacional.
¿Es posible desarrollar una industria minera moderna y digitalizada en Chile?
Es posible y se está haciendo, un poco más lento de lo esperado, pero hoy acelerado por el efecto pandemia. Sin duda, hay que agilizar el paso y acompañarlo con un potenciamiento (upskilling) de la fuerza laboral. En ocasiones, por sus ciclos de inversión, las decisiones tardan tiempo, de manera que al momento de defi nir su continuidad se dejó de aprovechar el benefi cio y/o se han perdido oportunidades de incremento; esto es: desarrollar productos digitales que consistentemente otorguen valor al negocio, con un costo de inversión controlado.
Además, se necesita una fuerza laboral cada vez más enfocada en sumar valor, entrenada en conceptos y tecnologías digitales, y con la sufi ciente mentalidad de cambio para enfrentar un mundo que aún se sigue describiendo. Conceptos como agilidad, incrementalidad, cross polinización, fábricas inteligentes y/o gemelos digitales, entre otros, serán cada vez más comunes en el vocabulario de la industria.
¿Cuáles son las principales mejoras que la digitalización puede liderar en esta industria?
Hoy se observa una sinergia natural entre los desarrollos tecnológicos y la productividad; disminución de costos; sustentabilidad/descarbonización y, como es lógico en el sector, seguridad. La baja de las leyes de los minerales en los últimos años con optimizaciones tradicionales que alcanzarán su límite en el corto plazo, solo puede ser superada incorporando el uso de tecnología en la ecuación. Esto permite ver, cada vez más, la aparición de optimizadores y recomendadores para la toma de decisión de procesos (por ejemplo, en concentradoras o lixiviación) y/o para la gestión de activos críticos (camiones, palas, correas, etc.).
Asimismo, en la gestión efectiva de los recursos estratégicos (agua, consumo energético) o el uso de materiales críticos (combustibles y explosivos, permitiendo ciclos de planificación más detallados, selectivos y efi cientes), no es extraño observar una fusión de innovaciones que impliquen acciones en paralelo entre las grandes energéticas, las grandes firmas de extracción de recursos y las químicas.
De igual modo, ya se están evidenciando alianzas estratégicas para tal fin, por ejemplo, en frentes de descarbonización, almacenamiento o para el desarrollo de tecnologías ligadas al hidrógeno verde.
¿Qué rol tiene el intercambio de buenas prácticas o experiencia en el uso de la tecnología?
Vivimos en épocas de innovación, disrupción y desafíos constantes. La industria minera siempre ha estado abierta a la colaboración, el benchmarking y las buenas prácticas. Si bien siempre habrá foco en los riesgos de propiedad intelectual, que existen en cualquier industria, creemos que se deben promover los intercambios. Cada vez más se observan seminarios transversales donde mandantes, proveedores, consultores, Think Tank o academia, proveen sus últimas intersecciones y logros. Es un momento fantástico para ser parte del sector minero y de recursos, más aún, desde los frentes de gestión de conocimiento. La polinización cruzada de productos y tendencias desde diversas industrias relacionadas se está tomando el sector a pasos agigantados y se va incorporando a una velocidad que irá creciendo exponencialmente.
¿Qué innovaciones TI estamos viendo hoy y cuáles serán las principales en los próximos años?
Se observa que el sector minero ha ido transitando hacia lo digital de forma muy consistente a lo habitual, con productos digitales comprobados en la industria (TRL 6+); digitalización de actividades y procesos (RPA) en funciones y activos; y automatización de equipamiento, entre otros. Sin embargo, esos primeros pasos dan pie a la consolidación de unidades de desarrollo digital cada vez más maduras, donde la creación “in house” de productos de alto retorno y con organizaciones que logran escalar serán el día a día. Igualmente, con la profesionalización hacia lo digital, se logran sinergias entre carreras que antes no eran tan ‘naturales’ en sus conversaciones día a día. La gran innovación no es una sola, es saber que la tecnología dejó de ser “back-office” y es hoy, en la minería de excelencia, un “front-office” transversal que determina parte del éxito o no, de las estrategias de negocio.
En cuanto a innovaciones concretas hoy, observamos cómo la gran minería se está subiendo al tren de cloud computing y los Centros Integrados de Operación Remota, permitiendo a su vez, desarrollar productos digitales de forma ágil y con una escala de cómputo y seguridad que solo la nube puede ofrecer. En el futuro cercano, veremos aún más innovaciones de la mano con técnicas avanzadas de Inteligencia Artificial y la incorporación de 5G permitirá, en conjunto con cloud, mejorar tiempos de respuesta con data en tiempo real para la toma de decisiones con base en modelos predictivos. A modo de ejemplo, poder realizar ajustes en una planta de procesamiento de mineral al tener la información de lo que está ocurriendo en la extracción; predecir antes de que ocurra algún funcionamiento indebido de una máquina o proceso; y, en un futuro no muy lejano, limitar la operación humana en los diversos procesos mineros, disminuyendo (esperamos) a cero las víctimas de accidentes fatales.
¿La incorporación de tecnología requiere ir acompañada de una cultura y de talento que se vaya especializando?
Sin duda. En sentido figurado, la tecnología del mañana, del hoy o del ayer es o ha sido el “martillo” y, como se use o se potencie, dependerá del talento de los “herreros” (profesionales del sector o relacionados). Como profesionales de excelencia, los “herreros” no se hacen de un día para otro; la transformación digital no es un truco de magia y necesita un patrocinio ejecutivo fuerte y guiado por talentos (campeones digitales) que deben seguir desarrollándose. En algunos casos será formación; en otros, potenciamiento; y en otros, una completa metamorfosis.
¿Qué pasos seguir para definir inversiones al iniciar un camino hacia la Minería 4.0?
La construcción de un portafolio digital consistente con la estrategia de la compañía y la realidad de cada activo es fundamental. Para esto, se deben integrar tres conceptos esenciales: negocio: por qué lo hacemos; experiencia: para quién y con quién lo hacemos; y tecnología: con qué herramientas y palancas.
Muchos de los grandes desafíos, más que técnicos, son culturales, y los tomadores de decisiones se deben habituar a ciclos de inversiones y control de resultados más cortos y donde se exijan férreos controles de beneficios y logros incrementales de valor. Esto solo se evidenciará integrando al usuario del negocio a las células digitales y teniendo bases fundacionales idóneas en materia de ecosistemas de producción de datos operacionales, redes, hosting, ciberseguridad y escalamiento para desarrollo. El cambio en la transformación digital y en los negocios no lo logra el implementador por sí solo; lo consigue en conjunción y armonía con los usuarios intermedios y finales. La interfaz y experiencia de usuario son fundamentales, ya que la tecnología no solo debe ser fácil de utilizar e intuitiva, sino que debe conversar y ser parte del día a día, de las rutinas del minero. En definitiva, la minería seguirá preponderantemente en los mineros y eso no cambiará en el mediano plazo; es más bien un potenciamiento de capacidades. En muchos casos, esto implica una redefinición de los indicadores ejecutivos y el entender la tecnología de forma cada vez más estratégica.
