“Como nunca, conocer y satisfacer las necesidades del cliente se ha convertido en el objetivo fundamental en el quehacer de las empresas. Los grandes avances en sistemas de información permiten hoy a éstas estructurar su oferta, prácticamente, a la medida de cada consumidor individual. Aquellas compañías que logren reorganizar su negocio centrándose en el cliente, contarán con una enorme ventaja para competir en el mercado, relegando a su competencia a un lejano segundo lugar. La tecnología está hoy disponible, así como las metodologías de cambio. Falta, sin embargo, una mayor decisión por parte de las empresas para embarcarse en un proyecto que, necesariamente, implica importantes transformaciones organizacionales. Sobre estos y otros aspectos del concepto de CRM, versó la conversación en el desayuno organizado por la Revista Gerencia & Sistemas.”
Si bien la sigla CRM (Customer Relationship Management) está ampliamente difundida en el ambiente empresarial, son muchas las confusiones que se han generado al respecto. Como señala Sven Rusch, Solution Support Coordinator de SAP Chile, «la sigla es lo menos importante. El tema es poner al cliente en el centro del negocio y adecuar todos los procesos bajo este mismo prisma».
Por ello, para María Eugenia Riera, Socia Gerente de Marketing Relacional, una parte importante de su misión como empresa es la de «actuar como evangelizadores, educando a las empresas respecto a la necesidad de poner al cliente en el centro de su quehacer, entendiendo que éste es su mayor activo, el que genera las mayores rentabilidades y que para ello se requiere un fuerte grado de compromiso de las más altas instancias de la organización».
Y en este sentido, la opinión generalizada de los asistentes al desayuno es que en el mercado muchas veces se confunde CRM con alguna aplicación particular, con un Call Center o con un Data Warehouse, o con un sistema computacional o un novedoso esquema de marketing.
Mucho más que la suma de todo lo anterior, para Federico Weitzman, Country Manager Chile de Pivotal, «CRM es un tema cultural, en que la empresa como un todo debe adquirir la convicción de que es necesario estructurar su operación sobre la base de este concepto, haciendo las transformaciones necesarias en cada una de las etapas de sus procesos de negocios, desde la producción, la administración y los servicios de post venta. Por ello, el éxito en este tipo de transformaciones depende del grado de compromiso y participación de los estamentos gerenciales de primer nivel».
Para Guillermo Beuchat, Partner Management Consulting Services de Price Waterhouse Coopers, de cierta manera CRM «es algo similar al tipo de relación que mantenía el vendedor viajero de antaño, quién lograba establecer relaciones muy estrechas, casi familiares con cada uno de sus clientes, conociendo de ese modo en detalle sus requerimientos y necesidades, llevando en su cuaderno de notas toda la información que requería para satisfacerlas».
Siguiendo con este ejemplo, César Bravo, Gerente Comercial de DTS, añade que la gran diferencia es que, «ahora la información no queda sólo en el cuaderno del vendedor, sino que en el gran repositorio de datos de la empresa, la cual basada en esta información puede adecuar su quehacer a las necesidades del cliente. Antes, las empresas veían el empujar productos al mercado como su fórmula de éxito. Hoy, mediante el CRM analítico y funcional son capaces de orientarse a satisfacer sus necesidades reales».
En este sentido, los asistentes comparten la opinión de que el CRM va a requerir de un largo proceso y que las empresas van a ir desarrollando a diferente ritmo, pero reconocen que ya hoy se advierte un claro interés por dar los primeros pasos. Según Claudio Fernández, Gerente de DMR Consulting Chile, «el primer paso, en el cual ya muchas empresas están embarcadas, es comenzar a analizar la escasa información que han acumulado de sus clientes y ya de esa pequeña primera acción están extrayendo valiosas lecciones que les permiten mejorar su competitividad».
Es precisamente el desconocimiento que existe respecto a este enfoque gradual de CMR, lo que muchas veces asusta a las empresas. Así lo expresa Ernesto Santibáñez, Director de BE International Consulting Group, quien señala que «nadie compra un CRM, pues se trataría de un elefante demasiado grande. Las empresas compran soluciones específicas para problemáticas propias. Cada industria tiene su particularidad y debe incorporar las herramientas de gestión precisas para su actividad. Como ejemplo, la industria de las telecomunicaciones tiene un costo altísimo por perder a la competencia un 20% de sus clientes todos los años. Con CRM ellos podrían conocer hábitos de consumo que anticipan este fenómeno de migración, de modo de hacer los ajustes que sean necesarios para no perderlos de su cartera. El costo de mantener un cliente es varias veces menor que salir al mercado a captar nuevos clientes».
Para Miguel Bianchini, District Manager de Siebel Systems, «la idea es poder volver a una relación 1 a 1, alcanzando la microsegmentación del mercado. Se trata de poder conocer quiénes son los clientes más rentables para focalizar en ellos la principal atención de la empresa. Para ello, se requiere generar los mecanismos que permitan el acceso de los clientes por las más diversas vías, y que en cada una de ellas se maneje el mismo nivel de información. No importa cómo llegue el cliente, siempre encontrará respuestas a sus necesidades y es este tipo de conocimiento íntimo del cliente y sus necesidades el que permite a las empresas ofrecer nuevos productos y servicios adecuados a lo que él está esperando».
Particularmente importante resulta para Riera este último punto. «No implantar mecanismos de CRM es incorrecto, como también lo es hacerlo pero mal, como es el caso de algunas empresas que envían promociones a sus clientes que no podrían estar más lejos de su interés o saludos de cumpleaños dos meses después de la fecha, tarjetas de crédito a quien ya las tiene, etc.».
Bianchini relata que «a un amigo le llegan sus cuentas bancarias a nombre de María José, cuando su nombre es José María. Eso, más que una equivocación, es una falla muy grande del sistema que perjudica la imagen de la compañía».
Al respecto, Beuchat relata el caso de «una aerolínea, que por mantener bases de datos disgregadas, no supo identificar un pasajero que quedó sin asiento en primera clase por sobreventa, y lo puso sin miramientos en clase turista para posteriormente tener que deshacerse en disculpas cuando se supo que se trataba del principal cliente de la división de carga aérea de la empresa». Por ello, para el ejecutivo, «uno de los grandes desafíos de las empresas es integrar sus diversas bases de datos y sus sistemas legacy, realidad que hoy es muy compleja».
Según Weitzman, «para conocer la realidad de lo que ocurre en las empresas en términos de su capacidad para atender los requerimientos de sus clientes, basta con leer la sección Línea Directa de El Mercurio, la cual refleja de una manera dramática el largo camino que queda aún por recorrer».
Reforzando el concepto de que en el mercado existe conciencia respecto a la importancia del CRM y confusión respecto a cómo adoptarlo, Constanzo Ciccone, Gerente de Ventas de Sixbell señala que «ya existen muchas empresas que tienen implantado algún sistema de CRM. El problema es que hay también muchas empresas que tienen incluso más de uno, lo cual refleja que el tema CRM no ha sido debidamente considerado como una orientación estratégica de la empresa, sino que se hace más bien por cumplir. Muchas empresas multinacionales lo han recibido como una imposición de sus casas matrices y en la práctica no lo aprovechan, pues no tienen plenamente la conciencia del impacto organizacional que debe haber para que el CRM cumpla con su objetivo».
A juicio de José Sáez, Product Manager New Business Group de NEC, «en el momento en que la empresa asume un sistema de CRM, también ésta tiene que ser capaz de insertarse y experimentar un cambio en su interior. Es lógico que una solución de este tipo le ayude a administrar en forma mucho más eficiente la información de sus clientes, pero si la compañía continua trabajando como hasta antes de que ésta se imple-mentara, no le va a servir de nada».
Opinando sobre este mismo tema, Salomón Uribe, Gerente Comercial de Switch señala que «es necesario pasar por un largo proceso cultural de aprendizaje para cambiar la mentalidad que impera en muchas empresas».
Resultados medibles
Consultado el panel respecto a la capacidad que tienen las empresas para medir la rentabilidad de un proyecto CMR y de ese modo justificar la inversión, o si los elementos de medición son subjetivos, la respuesta unánime fue que la métrica existe.
De acuerdo a Santibáñez, «es posible medir el valor de la vida útil del cliente, aunque para ello las empresas deben incorporar la métrica necesaria. Por otro lado, son las herramientas de CRM las que hacen posible optimizar muchas de las actividades de la empresa, de modo que al focalizarse en sus clientes más rentables pueda generar cuantiosos ahorros».
Y si bien esto se aplica a CRM, para Fernández «también se debiera aplicar a cada una de las actividades y procesos de una organización y en este sentido, considero que hay muchas empresas que no están siendo lo suficientemente profesionales en este aspecto, pues hay muchas decisiones que se están tomando basándose en percepciones y no están sustentadas por ningún tipo de estudio profesional que las avale».
Según Rusch, «la propia implantación gradual de un CMR facilita la medición de sus resultados, y es igualmente fácil medir lo que pierde una organización por no contar con este tipo de herramienta».
Coincide con esta apreciación Bravo, quien sostiene que ante el proyecto CRM se generan muchas expectativas al interior de la organización. «Se piensa que los resultados serán increíbles y posteriormente, al evaluarlo se afirma que no se ha obtenido nada. Por eso es importante lograr la participación del cliente, hacerle considerar que hay ciertas prioridades y trabajar paso a paso para no generar una euforia excesiva que después dé lugar a una sensación de fracaso. También el cliente debe comprender que los beneficios se obtendrán paulatinamente».
La importancia del líder
Para Gustavo Vicencio, Regional Vice President de Computer Associates, «una de las problemáticas que se observa en las empresas en relación al CRM es que generalmente se trata de una iniciativa que surge desde la gerencia comercial y muchas veces para los encargados del área informática esto representa la imposición de un proyecto de enorme envergadura. Por ello, es imprescindible que se haga partícipe a cada uno de los estamentos de la organización y que a su vez exista un liderazgo y compromiso fuerte por parte de la gerencia general, pues se trata en definitiva de un proyecto estratégico para la empresa». Opinión que comparte Riera, quien agrega que «en este sentido, es fundamental establecer y escalar la posición de las gerencias de informática, incorporándolas e integrándolas a las instancias rectoras de los procesos de negocios, dado el rol fundamental que juegan las tecnologías de información en la reingeniería que deben hacer las empresas».
Sven Rusch,
SAP CHILE.María Eugenia Riera,
MARKETING RELACIONAL.Federico Weitzman,
CMT/PIVOTAL.Guillermo Beuchat,
PRICE WATERHOUSE COOPERS.César Bravo,DTS.Claudio Fernández,
DMR CONSULTING.Ernesto Santibáñez,
BE INTERNATIONAL CONSULTING GROUP.Miguel Bianchini,
SIEBEL SYSTEMS.Constanzo Ciccone,
SIXBELL.José Sáez,NEC.Salomón Uribe,
SWITCH.Gustavo Vicencio,
COMPUTER ASSOCIATES.
