Implantar soluciones de comercio electrónico B2B entre compañías no es un ejercicio trivial. Está demostrado, a través del fracaso de muchas iniciativas, que estos proyectos no son meramente tecnológicos, por una parte, ni están focalizados solamente en la funcionalidad ofrecida, por otra.
La mayoría de los mercados electrónicos en Chile y el mundo han pasado por una lenta curva de aprendizaje, en la cual la integración de nuevos compradores y proveedores al sistema es un ejercicio complejo, lento y con implicancias organiza-cionales y culturales mucho mayores que en otro tipo de implantaciones (ERP, por ejemplo).
Existen lecciones aprendidas de la experiencia de E-markets en todo el mundo. El portal de compra del Estado de Chile, www.chilecompra.cl, que está siendo reemplazado por una versión mucho más sofisticada a través de una licitación pública que seleccionará un operador por un período de cuatro años, es un ejemplo de ello. Tras una partida entusiasta, y a pesar del fuerte impulso que ha significado recientemente la coyuntura actual en materia de transparencia y probidad, el uso del sistema ha decaído y está en una etapa de franca reducción en el uso, a pesar de la coyuntura actual que ha reimpulsado a los usuarios hacia el sistema. Nuestro diagnóstico es que el proyecto original fue concebido como una solución tecnológica, subestimando otros aspectos más “culturales”, por ejemplo, relacionados con la adopción del sistema. Estas conclusiones, claramente argumentadas en el “Plan Estratégico Sistema de Compras Públicas 2002-2004” del Gobierno, son parte del análisis que necesariamente debe hacerse para garantizar el éxito en esta segunda versión, que ahora incorpora el ciclo transaccional completo, desde el requerimiento inicial hasta el pago de los bienes y servicios.
Las lecciones aprendidas en base a la experiencia concreta con muchos compradores corporativos y cientos de proveedores nos han permitido generar un modelo de competencias estratégicas, que refleja los verdaderos requerimientos para el implantador y operador de un servicio de comercio electrónico y para las organizaciones que se integran a él.
Tal como ilustra el modelo, existen tres dimensiones para el problema de implantación y rollout de un mercado electrónico: el ámbito de la plataforma de software utilizada y su funcionalidad; las operaciones y servicios a los usuarios; y el proceso de adopción y movilización de transacciones. Por otro lado, las competencias requeridas para cada una de estas dimensiones son diferentes y reflejan la complejidad e interdis-ciplinariedad de un proyecto como ese. Las principales competencias estratégicas para implantar el comercio electrónico B2B son las siguientes:
• Herramientas Tecnológicas: La capacidad de desarrollar software con la funcionalidad requerida y el grado de “robustez” -basada en una arquitectura tecnológica escalable y flexible- para que el E-Market realmente responda al requerimiento de los participantes.
• Procesos de Abastecimiento: El conocimiento profundo del ciclo completo de abastecimiento y pago, en términos de los procesos (requisición, cotización, compra, recepción, pago) y ciclos de aprobación involucrados en el proyecto•Procesos de la Industria: El conocimiento detallado de los procesos que son específicos de cada industria, de modo que la implantación refleje exactamente las prácticas habituales del negocio. La forma de comprar en un banco no se parece en absoluto a la forma en que lo hace un ministerio o las Fuerzas Armadas, por ejemplo.•Procesos de Cambio Organiza-cional: La capacidad de administrar el cambio y la dinámica interna que se produce con una implantación así, que obviamente provoca resistencias y concita apoyos que deben ser identificados y administrados.•Gestión de Personas y Cultura: La capacidad de entender la “cultura” organizacional presente en compradores y proveedores de la comunidad de negocios, adaptando la plataforma tecnológica o las tareas de implantación a los requerimientos específicos en esta materia.•Marketing Directo: Las habilidades y tecnologías requeridas para “vender” el uso del sistema a los participantes. Estas competencias se orientan más a la “movilización” de transacciones que a la “adopción” de un participante y son claves a la hora de generar una masa crítica de compras y ventas en el sistema. •Venta Estratégica: Las habilidades requeridas para seducir a los compradores en la plataforma, principal motor de un mercado electrónico. Si los compradores no se suben y usan la plataforma, no habrá E-Market!•Gestión de Proyectos Complejos: Las capacidades para administrar y controlar proyectos complejos en todas sus dimensiones: recursos humanos, contratistas, tecnología, gestión del cambio, métricas e indicadores de desempeño.
Como se puede apreciar, la implantación de este tipo de proyectos no es fácil y lograr resultados tampoco. Aunque tengamos un E-Market con 20 compradores y 500 proveedores, hay que hacer que éstos lo usen. Y este no es un ejercicio trivial. Los casos conocidos en Chile demuestran que el esfuerzo inicial de adoptar proveedores y compradores puede quedar trunco al no cumplirse las expectativas de ahorros generados o funcionalidades disponibles, haciendo peligrar las inversiones. De allí que en el modelo, el máximo ingenio y capacidad profesional expresada en términos de competencias estratégicas se aplique a la dimensión de adopción y movilización del proyecto, más que al desarrollo de software o a la operación del mismo.
Abril de 2003
