¿Por qué es importante considerar el aspecto cultural en un proceso de transformación digital?
La transformación digital representa oportunidades y desafíos para abordar un problema que queremos solucionar mediante el uso de soluciones que combinan software, hardware y toda la conectividad de redes. Pero para que esa tecnología resuelva el problema es importante diseñar una estrategia de gestión del cambio, ya que vamos a pedir a la gente que opere diferente, que se comporte diferente; estamos hablando de un cambio conductual. Entonces tenemos que empezar con el problema que queremos resolver y luego la gestión del cambio del comportamiento. La tecnología, cómo esta opera y cuál es la infraestructura sobre la que corre es parte del proceso; pero es importante enfatizar que es una herramienta altamente sofisticada, pero es eso, una herramienta.
En mi experiencia como CEO de una empresa de software orientado a concesionarias de autos, durante mi primera semana de trabajo tuve que ir a visitar a un cliente que pagó miles de dólares para contar con nuestra solución, que comercializábamos mediante un modelo de suscripción. Él me dijo “llévate tu porquería”. Teníamos una tecnología maravillosa que ayudaba a los concesionarios a añadir valor a su servicio generando así un crecimiento en los ingresos. También teníamos un cliente que había entendido el concepto de una herramienta tecnológica que permitiera a sus ejecutivos centrarse más en el cliente y sus necesidades que en el aspecto técnico de los servicios y así aumentar el valor de cada servicio.
¿Qué falló entonces?
La ejecución y la implementación de la idea habían fracasado. Esto nos hizo pensar inmediatamente en fijar una métrica clave: la utilización. Todo empieza cuando el usuario final usa la aplicación. A raíz de ello desarrollamos un departamento de entrenamientos mucho más robusto, el proceso de preimplementación se fortaleció mucho e hicimos mucha más postventa. Así, nuestro ratio de utilización aumentó de 17% a más de 70%.
¿Cuáles son las características que requiere un líder en este escenario de transformación digital?
El tema clave para mí es liderazgo, y cuando digo eso significa aquellos en la organización que buscan causar un impacto y ayudar a guiar a la gente y los productos y servicios hacia donde deben ir. Mi primera experiencia en liderazgo fue en la milicia de Estados Unidos dirigiendo una cuadrilla de helicópteros. Pasé 10 años aprendiendo duras lecciones sobre liderazgo y lo que ocurre cuando en tu rol de líder muestras seguridad, pero no humildad. Tuve que ser lo suficientemente humilde para aceptar que no era el más experto a nivel técnico, ni el que tenía el mayor número de horas voladas y ciertamente nunca reparé un helicóptero. Entonces, el mayor desafío hoy para un líder, sea CEO, CIO o CFO, es tener una mentalidad abierta y reconocer que hay mucho por aprender, que lo que saben es un pequeño “pedazo de la torta” y que lo mejor que puede pasar es declarase abierto a aprender. Ciertamente debe haber un entendimiento mínimo viable, pero para eso cuentas con todo un equipo técnico en el que confías.
Impulsar el cambio cultural es fundamental…
Parte del liderazgo hoy es ser capaz de modificar la cultura y enfatizar en el cambio cultural. Siempre hay resistencia al uso, y un líder debe ser capaz de modificar la cultura y la forma de interactuar con la tecnología; de manera que podamos obtener realmente el beneficio que, en teoría se ve genial, pero del cual solo nos beneficiaremos en la medida en que la solución se utilice.
¿Cómo se aborda el cambio cultural en medio de la transformación digital?
Desde Spencer Stuart hemos definido cuatro apalancadores para abordar de manera general el cambio cultural en empresas que están pasando por una innovación digital. El primero habla del objetivo e implica identificar cuál es el problema que queremos resolver, tener claridad respecto a qué es lo que estamos haciendo ahora para solucionar ese problema, y lo que deseamos en el futuro para ello. Y esta visión debe empezar desde el CEO y el CIO.
Yo fui jefe de RRHH en una empresa en la que, en conjunto con el CEO y el CFO, decidimos adquirir un nuevo sistema financiero y de recursos humanos que liberaría mucho tiempo y estábamos convencidos de que iba a resolver de mejor manera los problemas a los que nos enfrentábamos. Entonces, empezamos por detectar cuáles son los problemas que debemos solucionar, cómo los estamos solucionando actualmente, y cómo los queremos resolver con este nuevo sistema, considerando siempre un cambio conductual y no simplemente dejar caer una nueva tecnología.
El segundo apalancador está relacionado con las personas y cómo se van a relacionar con la solución para que finalmente la utilicen. Acá se debe responder la pregunta: qué cambio cultural necesitamos en las personas para que esto de verdad funcione, y sabemos que el cambio conductual no pasa por mandar un e-mail y demandar un cambio en la forma de actuar; debe venir desde arriba. Hay veces en que el CEO o el CIO pueden mostrar un poco de arrogancia y decir: “Esto es tan simple. Acá está, úsalo. En teoría esto nos va a beneficiar, así que úsalo”. Pero, a menos que ellos pasen por el proceso de hacer lo que le estás pidiendo al usuario final que haga, no funcionará.
¿Cuál es el tercer apalancador?
El tercero tiene relación con la conversación, y el objetivo es buscar que todos en la organización se involucren. Si vamos a pedir a las personas que adopten una tecnología que debe producir un cambio debemos introducir el tema incluso hasta en el almuerzo, o en reuniones convocadas para otros problemas de negocios. Todo debe girar en torno a ese estado futuro que queremos alcanzar, y a menos que esa conversación sea parte del día a día de la organización, va a haber una resistencia.
¿Qué otro aspecto es clave?
El cuarto es cambiar el sistema o la estructura que se quiere reforzar. Un ejemplo simple de este apalancador es mi empresa de software. Teníamos al dueño del concesionario que pagó por el servicio porque cree en los beneficios del sistema, alguien que identificó el problema a solucionar, que abordó el cambio cultural y que instauró la conversación. Cambiar el sistema o la estructura implica, en este caso, un cambio en la política de reclutamiento: las concesionarias se dieron cuenta de que podían contratar gente con buenas habilidades interpersonales que sobresalieran en servicio al cliente, aunque no estuvieran completamente familiarizadas con la parte técnica. Para lo técnico está el software, el requerimiento ahora es un ejecutivo capaz de resolver todas las inquietudes del cliente y que este saliera del concesionario satisfecho con el servicio recibido.
Es crítico lo que un CEO o un CIO pueden hacer con relación a la transformación. Mi sugerencia es tomar en consideración estos cuatro apalancadores e ir despacio en lugar de ir rápido, tener la capacidad de desacelerar para después poder acelerar y, junto con pensar en la mejor tecnología para resolver el problema, considerar el cambio cultural como clave para obtener los beneficios de la transformación.
