Con más de 15 años de experiencia como consultor en Gestión de Procesos de Negocios, Gastón González Vuscovic, Gerente General del grupo de empresas BPMpartners, revisa la historia y evolución del concepto de BPM en Chile.
Si bien el concepto de Gestión de Procesos de Negocios existe desde hace ya más de 15 años, en Chile es más bien nuevo, un paradigma que se acomoda mejor en las organizaciones del siglo XXI. Así al menos lo ve Gastón González Vuscovic, consultor experto en Gestión de Procesos de Negocios y Gerente General de BPMpartners, un grupo de empresas que integra la consultoría en BPM, el desarrollo de software y el outsourcing de profesionales TI.
El ejecutivo recuerda que en esos años, a mediados de 1990, lo más cercano a la gestión de procesos eran proyectos relacionados con organización y métodos, que apuntaban más bien a la formalización de los procedimientos internos de la organización, donde el rol del consultor era elaborar estudios de tiempos y movimientos de las actividades al interior de éstas. “Así fue el caso de un trabajo que realicé en una sanitaria del sur del país, donde levanté procedimientos asociados a roles y funciones dentro de la organización, siempre con el fin de mejorar y optimizar la productividad”, cuenta el consultor.
Otro fenómeno de esa época fue la instalación de grandes empresas extranjeras. Al respecto, González Vuscovic recuerda que “me llamaron de una multinacional del retail que se instaló en Chile y que necesitaba un especialista para la implementación de su propio brochure de procedimientos, de acuerdo a normas y políticas europeas, tarea que no fue para nada sencilla, considerando las diferencias culturales. De hecho, tuve que viajar a Argentina para recoger la experiencia y ver de qué forma se podía adaptar a la realidad chilena. El resultado fue un conjunto de prácticas adecuadas, además de la incorporación de controles propios de nuestra cultura”.
Un fin de siglo sin visión y resistencia al cambio
Para este consultor experto en BPM, un caso digno de análisis es el que tiene que ver con los inicios del proceso de modernización del Estado. A fines de los años 90, fue llamado por el gobierno de turno para liderar un proyecto en el sector salud, cuyo objetivo era la definición y el diseño de nuevos procedimientos en las áreas administrativas y técnicas, todo apuntando hacia la modernización del Estado.
Para ello, el ejecutivo viajó a Estados Unidos y Canadá para conocer de cerca distintas experiencias exitosas similares a lo que se intentaba llevar a cabo en el área de salud en Chile. “Vale la pena revisar este caso, pues deja en evidencia la falta de visión y resistencia al cambio que había en esos años en este país, ya que lamentablemente en ese momento no fue posible seguir las tendencias internacionales. Me aventuro a decir que recién en la actualidad podemos ver cambios que se asemejan a lo que pudimos conocer en Norteamérica en esos tiempos. En ese momento sólo las clínicas privadas nacionales tuvieron la visión y hoy son lo que conocemos. El Estado de Chile optó por el camino más largo, lo que ha significado costos más altos, en tiempo y dinero”, comenta.
Reingeniería de procesos: El cambio de siglo trae un nuevo paradigma
Si bien a mediados de los años 90 Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras drásticas en medidas de desempeño tales como costos, calidad, servicio y rapidez”, el concepto de reingeniería de procesos tomó fuerza en Chile a comienzos del año 2000.
Así lo asegura el Gerente General de BPMpartners, quien plantea que “la reingeniería de procesos significó un cambio de paradigma para las organizaciones, ya que buscaba llegar a la raíz de las cosas. No se trataba solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, buscaba reinventarlos, comenzar de cero, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos; pero uno de los principales problemas que surgió de esta nueva forma de enfocar los negocios fue no haber considerado quizás lo más importante de toda organización: las personas. Hubo una gran resistencia al cambio; más del 50% de los proyectos de reingeniería fueron un fracaso”.
En contraposición a esto, y de acuerdo a lo señalado por González Vuscovic, otro enfoque interesante que surge en esa época es el de flujos de trabajo, pero no en función de procesos, sino de las personas y los compromisos que asumen en las actividades que realizan. “Este concepto, instalado por Fernando Flores, al mirarlo con distancia, puedo decir que tampoco fue del todo exitoso, ya que al igual que la mayoría de los enfoques de la época, eran visiones parciales y particulares, que no eran capaces, por sí solas, de dar respuesta a lo que realmente necesitaban las organizaciones para enfrentar el cambio de manera exitosa”, sostiene.
El poder de la tecnología
Otra de las razones por las que este experto en BPM considera que instalar la gestión de procesos de negocios en Chile fue una tarea difícil, es porque durante mucho tiempo en este país se asoció la mejora de los procesos y el éxito de un proyecto a la incorporación de tecnología.
Tal como recuerda González Vuscovic, a comienzos de este siglo surgen con fuerza las implementaciones de grandes software de clase mundial, los conocidos como ERP (planificación de recursos empresariales). “Dichos ERP aparecieron como la gran panacea, sin embargo no lo fueron, desde el momento en que su implementación quedaba en manos de las áreas de TI y no de las de negocios. Una vez más, las decisiones no se estaban tomando desde una mirada estratégica”, argumenta el consultor, y agrega que “otro problema que enfrentaron las organizaciones con estos ERP de clase mundial fue con los modelos de referencia y buenas prácticas que se alejaban demasiado de la realidad propia de cada organización, por lo que en muchos casos las implementaciones no fueron exitosas”, añade.
Las primeras “balas de plata” para la Ingeniería de Software
De todo lo anterior, el Gerente General de BPMpartners saca una gran lección: “Los proyectos no tendrán jamás éxito si se implementan de manera aislada; siempre debe haber un proyecto de implementación organizacional; otro de gestión del cambio y otro debe ser el tecnológico”.
Con esta lección aprendida comienza a surgir con fuerza el BPM en Chile, como las primeras “balas de plata para destruir al hombre lobo” que es la Ingeniería de Software (Fred Brooks, 1986), con lo que, según afirma el experto en BPM, “ésta se pone por primera vez al servicio del negocio y no de los usuarios, apuntando así a lo estratégico por sobre lo operativo”.
El BPM hoy
Luego de años de evangelización y formación académica, González Vuscovic reconoce que actualmente en Chile las organizaciones ya han asimilado la importancia de la gestión de procesos de negocios, y muchas de ellas ya han implementado áreas de procesos al interior de sus gerencias.
Para un futuro cercano, el experto en BPM espera que éstas incorporen nuevas prácticas, como la simulación de procesos, ejecución de pilotos y estimación del ROI (retorno sobre la inversión), entre otras formas que responden a la evolución de la tendencia actual de BPM en el mundo.
