Karina Pérez.
Si tuviésemos que definir el perfil del gerente de tecnología o CIO tipo, diríamos que es un profesional de 43 años promedio, que lleva cinco años en el puesto -y suele estar unos siete años en total-, con estudios de pregrado -solo un 10% cuenta con un MBA-, la mayor parte de su carrera se ha desarrollado en el área de TI, no suele ocupar un puesto en la junta directiva -aunque eso no le preocupa excesivamente-, es un profesional muy motivado, que trabaja duro y cumple con las expectativas de sus superiores y, sin duda, tiene que mejorar sus habilidades de comunicación y de liderazgo.
Además, los CIOs se pueden clasificar en tres categorías, según el rol que desempeñan: aquellos que son principalmente proveedores de servicios de tecnología; los que actúan como consultores, entregando recomendaciones sobre los planes del negocio como parte de sus funciones de apoyo a través de la tecnología; y los que son partners y colaboran activamente en el negocio para dar forma a la estrategia global, que se apoya en la tecnología.
Según una encuesta realizada por McKinsey&Company: Global Survey on Business Technology (octubre de 2015), actualmente, el 49% de los CIOs es puramente proveedor, el 27% partner y un 22% consultor. Sin embargo, el 76% de los encuestados considera que tendría que ser principalmente partner, un 15% dice que tendría que tener un rol de consultor, y solo el 8% indica que el papel de proveedor que tiene en la actualidad es el correcto. Estos datos demuestran que esta función está experimentando un cambio dentro de las organizaciones y que aquellos que aspiren a ser CIOs tendrán que adaptarse a esta evolución para poder servir con éxito a los objetivos del negocio.
El rol como partner de negocios
El hecho de que TI y, en este caso el CIO, sean un partner del negocio puede entregar diversos beneficios. Entre ellos, la implementación de ideas innovadoras, la creación de una cultura de TI efectiva, la posibilidad de medir los resultados en múltiples dimensiones, el desarrollo de nuevas capacidades apoyadas por la tecnología, la opción de potenciar y mejorar los sistemas actuales, la introducción de nuevas tecnologías más rápido y de forma más efectiva que la competencia, la entrega de nuevos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, y la posibilidad de incorporar tecnología a procesos de negocio en forma transversal.
Eso sí, ser un partner del negocio no implica que el área de TI tenga que descuidar sus otras funciones, sino que el CIO tendrá la responsabilidad de formar un equipo capaz de responder a los requerimientos de las diferentes áreas del negocio desde tres ámbitos de actuación: ejecutar -controlar el impacto del gasto de TI en la organización y asegurarse de que las necesidades tecnológicas y de seguridad están cubiertas y funcionando-, habilitar -proporcionar datos para apoyar la toma de decisiones y mejorar los procesos del negocio siendo un business partner activo-, y desarrollar -preparar y desarrollar a la organización para el cambio y dar forma al futuro del negocio con la tecnología adecuada-.
Armando equipos sólidos
Como parte de la evolución y transformación que está viviendo el rol del CIO destaca su relación con el CEO. Así, cada vez más gerentes de tecnología reportan directamente al gerente general y la importancia de esta función tecnológica está ganando peso en las organizaciones. Los CEOs están formulando estrategias digitales y esperan que los CIOs acompañen los cambios tecnológicos y de procesos de negocio.
El gran problema ante el que se encuentran los gerentes de tecnología es la escasez de talento tecnológico en el mercado de TI, especialmente en Chile. Es difícil encontrar profesionales que cuenten con todas las habilidades técnicas y blandas necesarias para armar un equipo sólido y eso dificulta la labor del CIO y limita su libertad para desarrollar la parte más estratégica de su rol.
Según un estudio de EY: “The DNA of the CIO”, entre los principales atributos del CIO destacan: habilidades de liderazgo, capacidad de comunicación e influencia, enfoque analítico y visión de negocios, administración de proyectos y gestión del cambio, habilidades técnicas y conocimiento de las tendencias de TI, conocimientos de diseño y ejecución de la estrategia de negocio, administración financiera, y conocimiento profundo de la industria y de la competencia. Llama la atención que solo uno de estos atributos tenga que ver con habilidades y formación técnica, lo que demuestra que, muy probablemente, los próximos CIOs no tendrán necesariamente formación en computación o sistemas y puede que vengan de otras áreas como finanzas o marketing.
Recomendaciones en el camino para ser CIO
Como toolkit para los aspirantes a CIO, algunas recomendaciones podrían ser: demuestre que puede aportar innovación más allá de la función de soporte, gane experiencia en otras áreas del negocio, piense global, esté abierto a los cambios, reinvéntese proactivamente y de manera frecuente, construya una red de contactos entre pares de la industria y, por último, pero no por ello menos importante, estudie idiomas.
Si después de haber definido el camino a seguir consigue el puesto y se convierte en CIO, ¿qué debe hacer en sus primeros 100 días? En primer lugar, esperar lo inesperado; luego escuchar -mucho- y preguntar -mucho más-; hacer amigos, ganarse a su equipo, actuar rápido; y, sobre todo, definir su sello personal. Y si el camino para llegar a ser un CIO no es fácil, tampoco lo será desenvolverse en el cargo, y mucho menos, hacerlo con éxito. Entre los principales desafíos a los que habitualmente se enfrentan los CIOs destacan: lograr el apoyo de la directiva, convertirse en un líder e influenciador dentro de la organización, tener acceso a la estrategia corporativa, manejar las restricciones de presupuesto, enfrentar con éxito la tendencia a la globalización -horarios, entorno multicultural- y conocer e incorporar las tecnologías emergentes.
Ya lo ve, llegar a ser CIO requiere planificación y, para ello, es conveniente que los aspirantes a esa posición se paren a analizar en qué punto se encuentran, si su perfil cumple con los requisitos que se mencionan en este artículo y, si no es así, que empiecen a trabajar para que así sea. El camino puede ser largo, pero el futuro ofrece enormes posibilidades. Y, sobre todo, piense que nunca es tarde para empezar. Como expertos en reclutamiento, en Robert Half podemos afirmar que muchos gerentes de tecnología encuentran sus mejores trabajos y se posicionan en lo más alto del área a partir de los 45 años. Afortunadamente, el área tecnológica no castiga la edad, sino más bien, al contrario, la premia.
Como apunte final, la demanda de profesionales y expertos en tecnología, además de expertos en negocio desde la tecnología, seguirá creciendo en los próximos años, y será una buena inversión para su carrera considerar y trabajar las competencias que podrían ser diferenciadoras para su éxito en el futuro.
