Un querido amigo mío, que es Gerente General de un importante grupo de empresas, me hizo esta pregunta: ¿Cuál ERP es mejor?, ya que estaba buscando un ERP para su empresa y se encontraba bastante ‘mareado’ entre la presión de los proveedores de ERP y la urgencia interna de la compañía por resolver sus problemas de información.
Según mi experiencia, me ha tocado ver muchos proyectos ERP desastrosos y que le han costado el trabajo a ejecutivos que se ‘hunden con el buque’. Se trata de una inversión que no se recupera. Al contrario, cada cierto tiempo se aumenta el presupuesto del proyecto hasta niveles inviables económicamente hablando. Sin embargo, también hay proyectos exitosos que nos demuestran que sí hay una forma de garantizar un buen resultado y trabajar tranquilo.
¿Dónde está la clave de éxito?
He visto también el mismo ERP en dos empresas distintas, implementado por los mismos consultores incluso en negocios del mismo rubro y mientras en un caso están felices, en el otro se encuentran en graves problemas. Lo que demuestra que la clave del éxito de un proyecto del tipo no está ni en el ERP ni en los consultores. La clave está en cómo la empresa internamente gerencia el proyecto ERP.
Después de esto, mi respuesta fue muy sencilla: “El mejor ERP para tu empresa es aquél que es parte de un proyecto rentable para tu negocio”. No obstante, para no dejar a mi amigo con esta respuesta tan general, le dije: “lo que tienes que hacer es seguir la receta de nueve pasos, que detallo a continuación”:
1. Objetivos y Organización: Siempre hay un problema o situación que gatilla el proyecto. Entonces, el gerente del área afectada debe estimar y comprometer beneficios para el negocio si esa problemática es resuelta. Por su parte, el gerente ge-neral acotará el presupuesto disponible para el proyecto y el gerente de informática estimará el valor del ERP, determinando ambos la rentabilidad esperada del proyecto y la factibilidad de iniciar el proceso.
2. Estudio de Procesos: Con el fin de tener un punto de comparación inicial se realiza un estudio acabado de los procesos actuales con la participación de todos los usuarios. Esto no tiene ninguna relación con preguntarle a los usuarios lo que necesitan, error muy común en este tipo de proyectos, sólo se necesita registrar en detalle cómo se hacen las cosas hoy en la empresa.
3. Evaluación de Alternativa: Ahora los usuarios visitan a los proveedores de ERP para ver qué hace y qué no hace cada alternativa. Obviamente que no se ven todos los ERP, ya que el Gerente de Informática los elige luego de evaluar muchos aspectos del mercado.
4. Contrato y Proyecto: Con las propuestas de cada ERP sobre la mesa, negociamos condiciones contractuales y garantías para el proyecto, así como valores de las licencias, condiciones de salida y control de cambios, entre otros aspectos. Una vez seleccionado el mejor, desde el punto de vista económico, partimos con la siguiente fase.
5. Desarrollo de Pruebas: El ERP hay que prepararlo, realizar pequeños desarrollos, probar éstos con datos reales, entrenar a los usuarios y dejar listo todo para partir.
6. Implementación y Estabilización: La partida representa un cambio organizacional donde las personas desarrollarán su trabajo de otra forma. Generalmente, existen errores normales del desconocimiento del nuevo sistema que se deben atender de manera especial hasta que éste se estabilice en un primer cierre mensual.
7. Recuperación de la Inversión: Ya tenemos a los usuarios en el nuevo sistema y ahora volvemos al punto Nº1 donde están comprometidos los beneficios para el negocio. Esta etapa consiste en gestionar los ajustes necesarios para que alcancemos la mejora visualizada al inicio del proyecto y comencemos a recuperar la inversión.
8. Contribución al Negocio: Una vez recuperada la inversión se ve representada en el Estado de Resultados de la empresa la contribución de este proyecto. Asimismo, directamente de los ahorros obtenidos se pagan los bonos al equipo de proyecto, de esta forma compartimos desde el principio la meta de mejorar el negocio.
9. Seguimiento y Control: La rigurosidad en el seguimiento de compromisos es una de las claves del éxito de un proyecto. Esta tarea no puede ser delegada a ningún externo bajo ninguna circunstancia, ya que se requiere cuidar los intereses de la empresa.
El rol del la experiencia
Para todo esto es clave el rol del gerente de informática, el cual debe tener las competencias y al menos haber liderado un par de proyectos exitosos. El perfil comercial, de con-sultoría de procesos, administración de proyectos, desarrollo de software, negociación de contratos y dominio en las áreas contables y financieras es clave.
Si por algún motivo en la empresa no existe este personaje que pueda hacer el proyecto exitoso, la recomendación es desarrollar las competencias mediante el apoyo de expertos con experiencia. Y hago énfasis en lo de la experiencia en gerencia de informática, ya que ‘otra cosa es con guitarra’.
Lo importante es que la empresa que implementa un ERP asuma que el responsable del proyecto siempre es el mandante, como es la regla de oro en las empresas constructoras.
He visto muchos casos en que se entrega el proyecto al proveedor del ERP y, a menudo, el plan, que partió con un presupuesto de 100, termina en 300, lo que no es malo para el proveedor, pero es nefasto para la empresa. En Estados Unidos, el año 2003 se hizo un estudio donde se determinó que un 70% de los proyectos informáticos no son exitosos.
Lo anterior implica que de US$2.000 millones que el país invierte anualmente en informática, al menos 500 millones no se aprovechan. Creo que es importante darle una vuelta a la idea antes de embarcarse en un proyecto de implementación de un ERP y tomar las medidas necesarias para no aumentar las cifras de esta estadística.
Septiembre de 2005
