Sergio Concha.
¿Cómo se puede medir la madurez de una organización en la gestión de proyectos?
La madurez en gestión de proyectos es la capacidad de una organización de llevar su estrategia a la acción. Esta capacidad es la que permite tomar las decisiones de inversión correctas, llevar a cabo los proyectos que aportan a los objetivos estratégicos de la empresa, y que estos se ejecuten de acuerdo a las necesidades específicas de presupuesto, plazo y calidad.
Deloitte desarrolló un modelo que mide el grado de madurez de una organización a través de una serie de factores, como las competencias de la gente, el grado de desarrollo de los procesos y sus metodologías, el uso de herramientas tecnológicas y la existencia de oficina de proyectos, entre otros. En nuestro modelo, la madurez se mide en 5 niveles: inicial, repetible, definido, gestionado y optimizado.
¿Qué impacto tiene la madurez en gestión de proyectos en los resultados de estos?
Sin duda, el impacto de la madurez de las oficinas de proyectos (PMO) en las organizaciones es muy importante, por eso lo quisimos medir a través de este estudio.
Con el desarrollo de esta investigación, nos dimos cuenta de que en la medida en que aumentan los niveles de madurez, el impacto que se genera en los resultados de los proyectos es cada vez más relevante. Por ejemplo, cuando una organización pasa del nivel de madurez inicial a repetible, no solo los clientes satisfechos aumentan de un 18% a un 48%, sino que el número de semanas de sobretiempo se reduce de 249 a 129, casi la mitad, así como los sobrecostos disminuyen en un promedio de US$7.720.000, considerando una cartera de proyectos de US$100 millones.
Muchas organizaciones de nuestro país se encuentran en la etapa inicial, por lo cual la oportunidad de mejora es muy grande: llevando a cabo algunas pocas iniciativas que -por lo general- requieren poca inversión, se puede lograr el paso de la etapa inicial a la repetible, lo que se traduce en un impacto tremendo en el éxito de los proyectos y en un ahorro significativo en los costos.
¿Cómo es posible incrementar esa madurez? ¿Qué factores son claves?
En Deloitte hemos desarrollado un mapa de ruta para la mejora de la madurez en Gestión Corporativa de Proyectos, camino que debe transitar toda organización que quiere que su madurez pase al siguiente nivel. El primer paso -concebido como fundacional- para buscar mejorar la madurez de la empresa, es que la organización tenga una planificación estratégica, ya que sin ella no hay una proyección a futuro; básicamente no hay objetivos. El otro gran pilar, desde la perspectiva estratégica, es que la empresa cuente con un proyecto de mejora. En este sentido, se debe hacer una distinción entre la estrategia organizacional y el proyecto de mejora, ya que no son lo mismo. El primero es un habilitante, y en ese contexto se entiende a la inversión en un proyecto de mejora como una iniciativa estratégica.
Generar un proyecto de mejora involucra entender el estado actual de la organización y situarlo en el nivel que le corresponde, ya que si no se sabe cuál es el nivel de madurez de la organización, tampoco se sabrá qué esfuerzos se deben hacer para lograr los objetivos propuestos y cuál es el camino más eficiente para lograrlo.
Este camino considera 4 dimensiones de madurez. La primera es el nivel de inversión que la organización hace en la oficina de proyecto o PMO, ya que la PMO no solo es responsable de los procesos, sino también del desarrollo de la gente y de cómo los proyectos se alínean con los objetivos de la empresa.
Otro aspecto relevante recae en el diseño de metodologías de gestión de proyectos, programas (conjuntos de proyectos que usualmente son transformacionales dentro de una organización) y portafolios. Todo lo anterior no es posible si no se cuenta con las personas adecuadas, las que idealmente deben poseer un diseño de carrera dentro de la organización. Es decir, las oficinas de proyectos deben invertir en el desarrollo de sus talentos, con el fin de ayudarlos a crecer en sus carreras. Aquí se debe tener en cuenta que la asignación de proyectos es muy importante, ya que se debe designar el proyecto correcto a la persona indicada, con el fin de lograr los objetivos propuestos.
Finalmente, otro de los factores claves es la tecnología, ya que es fundamental contar con las herramientas adecuadas para gestionar el portafolio que se tiene, con el fin de optimizar el tiempo en la búsqueda de información, darle visibilidad, soportar los procesos y que entregue las métricas necesarias para la gestión.
El uso de metodologías, ¿qué rol cumple en este sentido?
Las metodologías son fundamentales para lograr una mejora en la madurez de la organización en Gestión Corporativa de Proyectos. Las metodologías son un activo que permite estandarizar las formas de trabajo y generar disciplina, contando con procesos y entregables estandarizados, una definición de los indicadores claves para monitorear el desempeño y la definición de roles y responsables. Si la PMO no cuenta con estas definiciones, sin duda se encuentra en un nivel más bajo de madurez.
Se debe contar con metodologías para la gestión del portafolio de proyectos, para tomar decisiones fundadas respecto de qué proyectos llevar cabo, cuándo, con qué prioridad, etc. de acuerdo a la estrategia organizacional. Pero también se debe contar con metodologías para gestionar los proyectos y programas, de modo que estos se lleven a cabo de acuerdo a las restricciones de tiempo, presupuesto, calidad, etc. de la organización.
¿Cuál es la importancia de una PMO?
Es una de las columnas o claves de la madurez de la gestión de proyectos de una organización, ya que sin PMO (Project Management Office) no hay proceso de mejora y este no existe sin una Oficina de Proyecto. Cuando hablamos de PMO, hablamos no solo de un ente focalizado en gestionar y controlar proyectos, sino que también debe asegurarse de que la cartera esté compuesta por iniciativas alineadas con la estrategia de la organización, desde su concepción, ya que, por ejemplo, es mucha la plata que se pierde por proyectos cancelados, porque no están alineados con el negocio.
