GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Herramientas y sistemasPor Marcelo Henríquez, Socio de Workshops Consultores.
El gran objetivo de gestionar el desempeño de los colaboradores es potenciar destrezas y disminuir brechas, de manera de incrementar la productividad de estos y generar mayor valor como unidad o área de una empresa.
Un proceso de Gestión de Desempeño (GD) debe considerar, al menos, cuatro aristas: qué se trabajará (habilidad), cómo se trabajará (herramientas y métodos), para qué se trabajará (impacto o efecto deseado) y cómo se medirá (sistema de control de efectividad). Ello permite no solo organizar el proceso de GD, sino además acotarlo a un plan de trabajo realista, alcanzable y -por sobre todo- cuantificable, tanto en su efectividad en el desarrollo de la habilidad trabajada como en el impacto que ello tuvo en los resultados de la empresa.
Para esto, resulta fundamental poseer determinados componentes o elementos que permitan desarrollar el proceso de GD a cabalidad, entre los que se encuentran las habilidades y destrezas que un cargo debe poseer para generar valor. Por ejemplo, a través de un diccionario de competencias, el que resulta clave para iniciar un GD, ya que poseerlo implica que ha existido un análisis respecto de las responsabilidades y demandas que la empresa necesita sean satisfechas para lograr una diferencia respecto de sus competidores, siendo estas las que dan paso a las habilidades necesarias para cumplir con dichas responsabilidades.
Asimismo, se requieren técnicas que se encuentren disponibles dentro de la empresa o en el mercado, para movilizar las habilidades que se desean desarrollar en un conjunto de colaboradores. Un coaching en terreno para fuerzas de venta, si lo que se quiere es que estas tengan un mayor desarrollo de la habilidad de negociación; o el modeling como herramienta, estructurando pasantías de los entrenados con personas destacadas en la prestación de un servicio, si la habilidad radica en ese punto. Con todo, lo más importante es seleccionar las herramientas adecuadas a la habilidad a desarrollar, así como al impacto o efecto que se desea. Aquí, un criterio clave es que la herramienta o método entregue resultados cuantificables.
Impacto y resultado
El impacto que se busca obtener con la GD tiene dos dimensiones; en la habilidad entrenada y en el negocio. En la primera, se debe contar con una medición inicial (según la escala que exista en la empresa) y tener un nivel deseado o esperado post entrenamiento o desarrollo. Por lo general, la forma más efectiva de medirla es la observación con evidencias de aplicación, que se refiere a ir registrando eventos en los que se requiere desplegar la habilidad versus el nivel y calidad de despliegue de la habilidad por parte del colaborador.
En la segunda dimensión, en tanto, la habilidad entrenada deberá tener un impacto positivo en lo que se requiere potenciar en el negocio. Por ejemplo, disminución de reclamos de clientes, aumento de profundidad de una cartera, incremento de la rotación de productos, cumplimiento de auditorías de calidad y/o mantención de índices de accidentabilidad, por mencionar algunos. Todos esos ítems son medibles y deben estar asociados a un indicador objetivo, observable y útil para la empresa. Es aquí donde se puede realizar el control de efectividad para determinar cuánto se gana o cuán efectivo fue el entrenamiento de la habilidad, ya que si el colaborador progresó un 100% en su habilidad, pero ello no impactó en nada la productividad, estamos en presencia de un GD inefectivo. Por el contrario, si la habilidad entrenada mejoró uno o dos puntos y el impacto en la productividad alcanzó o superó el estándar establecido en el indicador, eso es un GD efectivo. Así, ambas mediciones son necesarias, ya que la segunda determina el éxito de la primera y la primera explica el logro de la segunda.
Por último, es importante contar con un sistema de control de efectividad que asegure versatilidad en sus escalas de medición, es decir, que permita trabajar en forma simultánea con parámetros de medición para habilidades e indicadores duros del negocio ligados a los objetivos que se desean obtener del GD; plasticidad de estructura, o sea, que se adapte a la organización y no al revés; y lógica de negocios, lo que implica que el sistema posibilite que las distintas unidades y áreas de la empresa puedan interactuar entre sí, con planes de trabajo transversales o conjuntos, a nivel de áreas, unidades e -incluso- de personas, ya que una empresa es una cadena de valor, cuyos engranajes deben interactuar, buscando los espacios para ganar mayores eficiencias y generar el valor deseado por la alta dirección.
