Entre el fracaso y el éxito de un proyecto TI hay menos distancia de la previsible. La mayoría de estas iniciativas parte con las mismas características: responde a una necesidad importante para las empresas, se invierten cuantiosos recursos y las expectativas sobre sus resultados son altas. Sin embargo, la metodología aplicada, el liderazgo de quienes las impulsan y la gestión eficiente sobre cada uno de sus avances, determina cuáles triunfan y cuáles quedan en el camino o terminan frustradas. Conversamos con expertos en gestión de proyectos, para conocer la importancia que este tema está tomando en Chile y el mundo.
A nivel mundial, el índice de fracaso de los proyectos supera el 60%, específicamente en el ámbito TI sólo el 32% de los proyectos son exitosos, el resto resulta cuestionado por problemas (24%) o de lleno un fracaso (44%). Este alto porcentaje de fallas se explica porque para medir su éxito se utiliza una métrica dura y estricta. Así lo señala Sergio López, Fundador y Gerente General de ProactiveOffice, además de Director de la Asociación de Emprendedores de Chile, quien explica que un proyecto exitoso es aquél que logra un control total sobre tres dimensiones fundamentales e interdependientes: el plazo relacionado, el alcance o la calidad del producto y el presupuesto.
Esta realidad mundial se ajusta perfectamente a lo que ocurre en Chile. En 2009, la Universidad Técnica Federico Santa María (USM), llevó a cabo un estudio respecto al resultado que estaban obteniendo los proyectos TI ejecutados por las empresas chilenas y qué elementos tenían en común, y confirmó la tendencia general. Un 60% de las iniciativas no cumplía los objetivos, y el 40% restante -que alcanzaba el éxito- tenía como común denominador la aplicación de las buenas prácticas que promueve el Project Management Institute, PMI, organización internacional que promueve y lidera el uso de la dirección de proyectos como disciplina profesional.
Resultados como el de este estudio fueron algunos de los primeros indicios para entender porqué las oficinas de gestión de proyectos, conocidas como PMO, comenzaron a crecer. Como señala Sergio Murúa, Director del Diplomado en Gestión de Proyectos TI y Director Ejecutivo Centro de Desarrollo de Gestión de Proyectos TI, PMP, Departamento Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María, la industria en general le está dando más importancia. “Por eso estamos haciendo un nuevo estudio -en conjunto con Deloitte y actualmente en ejecución- para determinar cuál es el rol de las PMO y los resultados que están obteniendo. Está claro que las organizaciones pueden tener metodologías, pero eso no sirve si no ejecutan los proyectos correctos. Ahí es donde aparece el rol de las PMO, para ayudar no sólo en la gestión, sino en la ejecución de las iniciativas que corresponden”, afirma.
El desarrollo de la metodología
Hace 43 años, en Texas, Estados Unidos, un grupo de científicos de la NASA comenzó a estudiar la dinámica detrás de los proyectos exitosos que se llevaron a cabo ahí. Hermann Noll, Director Ejecutivo de PMI y de la Consultora DEAL, explica que a partir de esas experiencias crearon una metodología transversal, que luego de 20 años se transformó en el primer estándar mundial en la materia. Actualmente está vigente la quinta versión, reconocida internacionalmente como norma ANSI.
Con el tiempo, el método ha pasado de la transversalidad a la especificación, desarrollando focos en el área TI, industrias y gobierno, entre otras verticales. Su objetivo es aumentar el porcentaje de proyectos exitosos, un propósito que a juicio del ejecutivo de ProactiveOffice requiere tiempo. “Es necesario tener presente que ésta es una práctica que nació en uno de los organismos más avanzados del mundo y que desarrolló un Programa de Exploración Espacial que terminó con un equipo humano en la luna, por lo tanto, para que esa filosofía madure y llegue a empresas comunes y corrientes, 43 años es poco tiempo. En la medida que la industria siga avanzando, el número de proyectos exitosos debería ir aumentando”, afirma.
La tendencia general es a que la mayoría de las compañías se incline por adoptar esta metodología. Por su experiencia en distintos países del mundo, Sebastian Pierini, Subgerente de Consultoría y Gestión de Practia Consulting, cada vez más las compañías requieren que las personas a cargo de la gestión de proyectos cuenten con la certificación Project Management Professional, entregada por el PMI. “Durante los últimos años ha crecido el interés y la necesidad de trabajar bajo estos estándares, porque generan una base de calidad que todos esperan contar”, comenta.
Sergio Concha, Socio de Deloitte en el Area de Gestión Corporativa de Proyectos, Director del Centro de Desarrollo de Proyectos de la USM y Académico de la Universidad Católica, coincide con esta opinión. Indica que el 31 de agosto de 2012 se generó el estándar ISO asociado a la gestión de proyectos -la 21.500- y se creó un comité técnico para esta área. Esto indica, en su opinión, que las metodologías del PMI tienen un peso a nivel mundial y que es un elemento que debe estar presente en la generación y puesta en marcha de un proyecto.
Liderazgo detrás del método
Además de la metodología, la experiencia de Patricio Leyton, Service Line Manager de Synergistics, lo lleva a afirmar que tan importante como la herramienta es el perfil de liderazgo de quienes están detrás de su implementación. “Es ahí donde radica el éxito o el fracaso de un proyecto”, indica. Explica que se requieren características distintas de liderazgo para cada tipo de industria, porque el énfasis y el estilo que debe imprimirse en ellas deben contar con un acento especial, que agregue valor en distintos niveles.
Para el ejecutivo del PMI, definitivamente es así, porque los proyectos no andan solos. Deben tener guías. Es necesario que las personas que están a cargo tengan la habilidad de integrarlos al sistema de desarrollo de la empresa, de manera de no perder de vista que su objetivo es apuntar a los objetivos del negocio. “En este sentido, un desafío importante es unir el área de operaciones con el área de desarrollo de proyectos, porque son los pilares orientados a aumentar el valor de la empresa, y ambos deben estar alineados con la planificación estratégica de la alta dirección”, detalla.
Para Marco González, Gerente PMO Corporativa de Empresas EXE, efectivamente el liderazgo en la gestión de proyectos tiene que contar con un fuerte énfasis en la orientación al negocio y, en paralelo, desarrollar habilidades en la negociación y en la comunicación de los objetivos que se persiguen. “La metodología es una herramienta, y una muy buena, pero el gerente de proyectos además debe ser proactivo, observar los riesgos que permanentemente pueden afectar la iniciativa y hacer un seguimiento completo sobre el cumplimiento de los compromisos de todos quienes participan en ella. Asimismo, tiene que ser capaz de responder ante la satisfacción del cliente y ante los accionistas o dueños”, detalla.
Los expertos coinciden en que las competencias de los líderes en gestión de proyectos cobran relevancia. Jaime Caiceo, Director Ejecutivo de Metric Arts y Académico de la Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica, ha observado que uno de los fenómenos dados es que se están integrando profesionales del mundo científico al mundo analítico. “Empresas de retail y de producción de alimentos, por ejemplo, contratan a astrónomos y biólogos para sus proyectos de análisis de datos. La razón es que para un científico es fácil entender una metodología y aplicarla”, expresa.
Como asevera Sergio López, esta tendencia también se explica porque la gestión de proyectos, como se planteó en sus inicios, tiene un carácter predictivo. Para lograr un buen proyecto es necesario tener claro qué hacer, dónde llegar y qué hitos cumplir en el proceso. “Llevado al mundo práctico, para proyectos largos, que involucran altos montos de inversión -como en la minería, por ejemplo- el contexto predictivo es absolutamente válido. Esto es diferente a lo que ocurre en el área de las TI, donde es difícil aplicar el contexto predictivo porque constantemente aparecen nuevas tecnologías. En este tipo de proyectos se está llegando a un modelo de planificación iterativo, donde se toman decisiones semana a semana. Muchos se basan en una nueva publicación del PMI orientada al mundo ágil, y es lógico que sea así, porque hay un abismo de diferencia entre llevar a cabo un proyecto TI y hacer una correa transportadora entre una mina y otra”, asegura el ejecutivo de ProactiveOffice.
Exito en la gestión de proyectos
Desde Pymes a grandes empresas tienen la necesidad de llevar adelante proyectos para crecer y competir mejor. Probablemente, señala el ejecutivo de Deloitte, las más grandes requerirán contar con un departamento de gestión de proyectos y otras podrán funcionar contratando los servicios de PMO necesarios para apalancar las capacidades de su organización para gestionar proyectos. Todas ellas, según el ejecutivo de Practia Consulting, rápidamente se sorprenden con el valor que les otorga: visibilidad y control sobre los costos y el proceso en general.
La respuesta a la pregunta de en qué momento surge en las compañías la necesidad de gestionar sus proyectos es, en opinión de Rodrigo Lozano, Socio-Gerente de IT Solutions, cuando requieren ser más competitivas, controlar sus costos de operación, mejorar la gestión sobre la demanda y definir el porfolio de productos futuros que aportan al modelo estratégico. De acuerdo a su experiencia, así ocurre en la banca, gobierno e industria privada.
Traducir la metodología de gestión de proyectos en herramientas es uno de los primeros pasos a seguir. A juicio del ejecutivo de IT Solutions, éstas permiten generar indicadores y curvas de avance, para hacer seguimientos diarios y tener una visión global de la cartera de proyectos, por área, por gerencia y por rentabilidad. “Así se aterriza la metodología y se hace gestión sobre los riesgos”, agrega.
Para Paulina Cruz, Account Manager de CIMA Project Management, dentro de la gestión de proyectos las herramientas cobran un rol fundamental. Buscan dar predictibilidad respecto a la cartera de proyectos, de manera que tengan visibilidad a futuro. “Siendo el riesgo uno de los principales factores de por qué planificar, el PMI permite hacer gestión sobre él y planificarlo”, explica.
Sergio López, PROACTIVEOFFICE. Sergio Murúa,
USM. Hermann Noll,
PMI. Sebastián Pierini, PRACTIA CONSULTING. Sergio Concha, DELOITTE. Patricio Leyton, SYNERGISTICS. Marcos González, EMPRESAS EXE. Jaime Caiceo, METRIC ARTS. Rodrigo Lozano,
IT SOLUTIONS. Paulina Cruz,
CIMA PROJECT MANAGEMENT.
