La historia oficial de la gestión de procesos es relativamente reciente, aunque en la práctica las técnicas de mejora de procesos se utilizan desde hace un par de décadas en ciertos proyectos. A continuación dilucidamos la diferencia entre esta vieja historia y la nueva situación.
Existe un hecho patente en la industria chilena, y a juicio de los que estamos observando su avance con atención, éste presenta una oportunidad importante para el desarrollo del país. La gestión de procesos está de moda (es un “buzzword”, como diría un angloparlante), y debemos aprovecharla para lo que sirve: generar mejoras en los productos/servicios, optimizar el desempeño y/o reducir desperdicios. En Chile, hoy en día, cerca del 10% de las organizaciones más grandes (tanto dentro del mundo público como privado) ha creado alguna unidad organizacional a cargo del tema. Sea una gerencia, dirección, subgerencia o jefatura, en estos casos se han destinado formalmente recursos y personal a tomar riendas del asunto. La antigüedad de estas unidades varía entre unos pocos meses y seis años, con un promedio de existencia cercano a los cuatro años.
Vistos estos datos, podemos afirmar que la historia oficial de la gestión de procesos es relativamente reciente, aunque en la práctica las técnicas de mejora de procesos se utilizan desde hace un par de décadas en ciertos proyectos. ¿Dónde está la diferencia entre esta vieja historia y la nueva situación?
La gestión de procesos como una disciplina
Hablar de mejora de procesos v/s gestión de procesos podría homologarse a la diferencia entre (a) saber cepillarse los dientes y (b) contar con una buena higiene dental. Si una persona se cepilla los dientes una vez al día, inclusive con el mejor cepillo y la mejor pasta, es probable que esté lejos de contar con una higiene dental correcta. Para esto último, la persona debe cepillarse los dientes tres veces al día, con una duración mínima de dos minutos. Y la práctica no debe terminar ahí. Hay que renovar el cepillo cada dos meses (mantenimiento), hay que enseñar a los hijos a evitar los dulces (capacitación) y también hay que visitar al dentista cada seis meses (¡reportar los resultados!).
La mayor parte de las personas adultas de este país ha escuchado varias veces a lo largo de su vida acerca de la necesidad de contar con una adecuada higiene dental, y una estimación de costos da resultados tan bajos como 10 minutos diarios y $3.000 mensuales, que además tienen retornos evidentes (¿recuerda su última boleta de dentista por obturarle una caries?). Las excusas más comunes para no hacerlo son la falta de tiempo o de recursos, pero ya vimos antes que no tienen un peso real. Sucede lo mismo con la gestión de procesos, ya que el día a día de la empresa es intenso y no deja tiempo para este tipo de actividades “no productivas”, aunque sean de pequeño volumen.
Para paliar la natural falta de dedicación a este tipo de actividades, históricamente han aparecido unidades organizacionales como la casi extinta “organización y método” o “gerencia de calidad”, que se preocupan de subsidiar con horas de su propia labor aquellas tareas que las unidades de negocio no tienen tiempo de realizar. En la práctica ese rol es complejo de administrar, porque en la medida que logra éxito debe sustentar requerimientos crecientes de involucramiento con el resto del negocio, lo que genera crecimiento desmesurado de estas unidades, y atención a un portfolio de proyectos que no necesariamente genera una diferencia competitiva para la empresa.
Así resulta importante tratar de distinguir cuál es la real misión de una unidad dedicada a apoyar la gestión de procesos. Los primeros indicios de una nueva tendencia se pueden observar desde la experiencia internacional, con la utilización de un nuevo concepto para referirse a la “gerencia de procesos”, que ha pasado a llamarse “centro de excelencia de procesos”, que en términos simples, es una consultora interna de capacidades y conocimientos acerca de los procesos de la compañía. La diferencia más importante con respecto a la vieja escuela es que un centro de excelencia no es dueño ni de los modelos ni de los proyectos de mejora de los procesos, sino más bien un catalizador de ellos, una especie de acompañante experto en el adueñamiento que se espera que los propios agentes del negocio tomen de sus propios procesos. Este cambio de foco es relevante para lograr una modificación sustentable en el tiempo. Ya no se necesita que venga otra persona a lavarnos los dientes tres veces al día, sino que soy yo mismo el responsable de hacerlo correctamente y en el momento indicado, pero tendré un buen ayudante que me apoyará en la elección de los mejores cepillos, pastas y dentistas.
Desde una gerencia de procesos a un centro de excelencia de procesos
La nueva exigencia que se está haciendo al negocio de hacerse cargo de sus propios procesos y administrarlos para que mejoren sustentablemente en el tiempo, no es una tarea fácil ni de corto aliento. Por el contrario, el cambio de visión desde “lo funcional” hacia “el proceso” requiere de muchas modificaciones sutiles en variados ámbitos de la organización, como indica M. Hammer en su artículo “The Process Audit”: los líderes del negocio deben comunicar una visión nueva del negocio, generando formas de “governance” que son distintas a las existentes, empoderando a su vez a los empleados con nuevos conocimientos y habilidades que en la organización tradicional no son requeridos.
Este cambio es también un proceso, con diversas etapas y actividades, y si se debe encontrar al dueño de este gran ciclo, el mejor candidato es el gerente general; y uno de los ejecutores primordiales, el gerente del centro de excelencia de procesos. No es lo mismo decir que el gerente general es un sponsor, como muchas veces se observa, sino que en realidad debe ser un participante activo. Debe estar interesado en el avance del proceso de cambio, en sus indicadores principales, y en los resultados reales que se van obteniendo.
Un segundo componente vital para el éxito se encuentra también en la literatura académica internacional, pero tiene un reflejo local muy atingente. Esta variable es conocida como “el relato” o “la épica” con la que se lidera el proceso de cambio. En palabras más estructuradas, estamos hablando de la misión y visión. Cuando una organización tiene un cierto desafío que abordar, la gestión de procesos puede ser una herramienta de extremo valor, pero para hacerlo efectivo, hay que amarrarla de alguna forma. El ADN del cambio hacia la orientación a procesos debe estar determinado por su relato. Si cada paso que se avanza está relacionado con esta misión corporativa, entonces cobra sentido y habrá nuevas formas de continuar avanzado. De otra manera, si esto se considera sólo como una herramienta adicional para hacer lo que siempre hacemos, la resistencia al cambio y las viejas costumbres pesarán más, y la transformación en una nueva organización no sucederá.
Cada organización debe recorrer este camino desde su propia historia y necesidades, no hay una receta única. Si usted quiere empezar hoy, le sugiero que se tome algún tiempo en planearlo, y lo aborde con la proyección de miras que requiere, porque en cinco años más, cuando mire hacia atrás, se dará cuenta de que realizó una nueva fundación para su organización.
