Las empresas han ido adoptando incrementalmente un abanico mayor de iniciativas asociadas a la implementación y mejoras de procesos. La masificación de BPM, tanto a nivel industrial como académico, ha generado un efecto bola de nieve, permitiendo que la creación de áreas de procesos, la adquisición de plataformas BPMS, las técnicas de análisis y mejora, los cambios en las estructuras organizacionales, entre otras, posibiliten que BPM sea un tema en boga y un gran negocio para empresas consultoras.
A pesar del ímpetu con que BPM ha ingresado en el mercado, esto no se condice con la percepción final que tienen los realizadores de estas iniciativas respecto al valor entregado al negocio, lo cual impacta en la continuidad y en la asignación de presupuestos suficientes para soportar estas iniciativas en el tiempo, logrando así generar el círculo virtuoso de mejoramiento continuo. Los problemas en la introducción de BPM son los mismos que existen en otra disciplina con mayor madurez, tal como lo es la gestión de proyectos.
Los principales problemas presentes en un proyecto BPM son:
• Insuficiente definición del alcance del proyecto.
• Falta de competencias en BPM de las personas que participan en éste.
• Inadecuada gestión de riesgos.
• Error al identificar y definir los supuestos.
• Jefes de proyectos (PM – project managers) carecen de experiencia y formación.
• No utilización de metodologías y estrategias.
• Falta de comunicación efectiva en todos los niveles.
Consideraciones
Un error reiterativo en los proyectos de BPM es no separar adecuadamente el alcance, mezclando, por ejemplo, aspectos de gobernancia, automatización y desarrollo, aumentando considerablemente de esta forma el riesgo de éxito. En este punto, la clave es identificar y clasificar los distintos tipos de proyectos BPM, y comprender el concepto entregado por el PMI, que en el PMBOK define un proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
En el ámbito de BPM, la organización puede desear mejorar un proceso específico dentro de su cadena de valor, pero supongamos que hasta la fecha no posee un área de procesos, no tiene documentado el proceso y no cuenta con una plataforma BPMS destinada a la implementación. El error en este escenario es mezclar en un único proyecto los tres elementos anteriores, asignando como objetivo final la implementación exitosa del proceso.
Todo proyecto debe a lo menos contar con un conjunto de documentación básica que permita la definición del alcance, la planificación (plazos y asignación de recursos) y finalmente documentos de seguimiento y cierre del proyecto. ¿Qué sucede en el ejemplo anterior si la etapa de instalación y configuración de la plataforma BPMS no está a tiempo? Es necesario tener constantemente en cuenta que los usuarios siempre querrán modificar parcialmente algunas funcionalidades y/o características de todo sistema una vez que lo reciben en las etapas de pruebas.
Recomendaciones
La experiencia acumulada en gestión de proyectos informáticos y en implementación de iniciativas BPM es la base utilizada para la confección del siguiente conjunto de recomendaciones para la gestión de proyectos BPM:
1. Identificar el tipo de proyecto BPM que se abordará (BPM Governance, BPM Operacional, gestión del cambio, creación de un área de BPM o instalación y configuración de plataformas).
2. Elaborar y definir el plan de proyecto identificando claramente su alcance, evitando traspasar los límites naturales entre los tipos de proyectos mencionados en el punto anterior.
3. Obtener el apoyo y compromiso de la alta dirección de la organización, permitiendo alinear las distintas unidades y áreas en un esfuerzo transversal.
4. Definir un equipo de trabajo multidisciplinario que involucre transversalmente las áreas funcionales que participan en el proceso que se desee analizar, implementar u optimizar.
5. Identificar lo que se requiere y desea controlar, validando tanto que el modelo de proceso como el conjunto de reportes definidos cubran eficazmente este propósito.
6. Identificar mejoras deseables pero no urgentes. Con esto se evita incluir retrasos en búsqueda de un proceso ideal; es relevante que toda la organización comprenda que el fin último es la mejora continua, por lo cual no todo se debe ni se puede corregir durante la implementación del proceso.
7. No forzar la adaptación de metodologías tradicionales en ingeniería de software para el control y gestión de etapas del proyecto de implementación sobre la plataforma BPMS.
8. El modelo de procesos es y debe ser el documento principal para comprender el sistema a construir.
9. Evitar mezclar roles de administración de sistemas en los modelos de procesos.
10. Separar las reglas de negocio durante el análisis y el diseño del proceso facilita una correcta implementación.
Sin lugar a dudas, la naturaleza y estructura de cada negocio y organización, en conjunto con la madurez de sus iniciativas BPM, repercutirá en la selección y uso de cada una de las recomendaciones entregadas. El gran desafío para todo líder de proyecto BPM es lograr ampliar la aceptación en la gestión por procesos como una disciplina constante y centralizadora que permita alinear la estrategia a cada una de las iniciativas de mejora, incluyan o no la implementación de tecnología.
Sobre los autores Bernhard Hitpass Heyl es autor del libro “Business Process Management (BPM) Fundamentos y Conceptos de Implementación” y del estándar “BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica”. Diego Moya tiene experiencia en el liderazgo de equipos y proyectos orientados a la implementación de BPM. Además de integrar la Gerencia de Operaciones y Tecnología en BCI Seguros, es colaborador del BPM Center y del Diploma en Gestión de Procesos de Negocio y Tecnologías de la Información de la USM.
