La gestión de proyectos TI se ha profesionalizado en los últimos años con la masificación de las recomendaciones del PMI y métodos como Prince2 que han aportado en estándares y estructura a esta área de conocimiento. Pero la adopción de metodologías sigue en pañales y el rubro TI enfrenta una realidad menos estructurada que otros campos como la minería o la construcción. Es por esto que en este ámbito gestionar proyectos sigue siendo un arte, donde el relacionamiento y las decisiones que se toman día a día son claves para lograr los objetivos. Existen dos factores claves en que las empresas suelen fallar al ejecutar proyectos y que no aparecen explícitamente en los libros: empoderar a jefes de proyectos e involucrar a los disidentes:
Empoderar a jefes de proyectos
Hay una frase que es de dominio popular y a la que no se le toma el peso que realmente tiene, ésta es: “El jefe de proyecto es responsable del éxito o fracaso de éste”. Para muchos esta frase es obvia y define el rol del jefe de proyecto, pero en la mayoría de las iniciativas TI hay muchos jefes de proyecto, lo que hace difícil determinar la responsabilidad real que le cabe a cada uno de ellos. Está el jefe de proyecto por parte del usuario, por parte del área de desarrollo, y de infraestructura u operaciones y, finalmente, los de las empresas proveedoras, entonces quién responde por la frase. La respuesta es muy simple: todos.
A veces se puede escuchar de un jefe de proyecto frases del tipo: “Es culpa del usuario (o cliente o proveedor)” o “le pedí la información hace un mes y todavía no me la entrega”, sin realmente haber realizado gestiones para resolver o mitigar el riesgo/problema. Un jefe de proyecto que actúa así simplemente no se esta haciendo cargo de su rol. Frecuentemente esto es porque no se le ha empoderado por parte de los stakeholders del proyecto, lo que le impide generar soluciones y acuerdos con los otros jefes de proyecto que permitan que éste avance. Si todos los jefes de proyectos involucrados trabajan con esta premisa, así como aquellos que les deben delegar la autoridad necesaria, un componente importante para el éxito de la iniciativa está asegurado.
Involucrar a los disidentes
Uno de los principales problemas que se presentan en los proyectos es la resistencia al cambio. Muchas veces ésta proviene de personas que se ven afectadas tangencialmente en el proyecto y que probablemente nunca se consideró que fueran a causar problemas. El resultado es que éstas finalmente son una piedra de tope para el éxito de la iniciativa y pueden afectar gravemente los indicadores de costo y plazo. El consejo es muy simple: hacer partícipes a estas personas del equipo del proyecto. Con esto cambia una mirada disidente a una mirada más constructiva por parte de los usuarios, ya que pasa a ser parte de sus responsabilidades que el proyecto termine en forma.
Esto también se debe aplicar cuando existen tareas que deben ser realizadas por personas o áreas que no forman parte del proyecto. Suele pasar que si bien se considera desde un inicio esta dependencia y se explicita como un riesgo mayor, no responden en tiempos adecuados ya que no está dentro de sus tareas principales (ni dentro de los objetivos de su jefe por ser de otra área) las actividades asociadas al proyecto. Al integrar un representante del área como parte de la iniciativa se gana en compromiso, seguimiento y control ya que se involucra no sólo una persona sino que el área completa, con escalamientos claros y objetivos comunes para el proyecto.
