Según International Data Corporation (IDC), las 500 compañías top del ranking de Fortune pierden al menos US$31,5 billones al año por una inadecuada transferencia de sus conocimientos. Es el costo que asumen por no alinear eficientemente los procesos, tecnologías y personas, que es lo que permite crear e intercambiar conocimiento para contribuir a la generación de valor. Las organizaciones poseen conocimientos tácitos (experiencia, expertise, cultura y otros.) y explícitos (de tipo técnico, procedimientos, lecciones aprendidas y otros). Para transferirlos, se pueden realizar diferentes iniciativas que requieren de una cultura, administración y medios adecuados. Entre ellas están la capitalización de mejores prácticas; el desarrollo de bases de conocimientos; la gestión documental; el desarrollo de comunidades de colaboración; el e-learning; y la creación de directorios de expertos, entre otras.
Sin embargo, en la medida en que las organizaciones se van haciendo más complejas, la gestión del conocimiento también se complica, produciéndose grandes ineficiencias.
Los ejemplos más típicos son que en la organización no todos saben lo que saben y tampoco comparten o aplican sus conocimientos.
También suelen existir silos, que impiden que el conocimiento se reutilice en otras áreas, y abunda la sobreinformación o la desinformación; la fuga de conocimiento por rotación de personal; y la poca disponibilidad del requerido para implementar nuevas iniciativas y lograr la generación de nuevos conocimientos.
Qué implica la gestión del conocimiento
En este contexto, la gestión del conocimiento involucra al conjunto de prácticas utilizadas por una organización para identificar, crear, recolectar, almacenar, organizar y distribuir el conocimiento para su uso y evolución.
Demás está decir que la adecuada gestión de éste produce una serie de beneficios.
Entre ellos, la reducción de costos y del riesgo operacional; mayor consistencia, agilidad y visibilidad de la organización; ostensibles mejoras en el potencial de innovación y calidad y excelencia operacional.
Ejemplos concretos
Algunas grandes empresas resguardan el conocimiento como uno de sus principales activos.
Un ejemplo concreto es Codelco, donde la visión de futuro definida en su proyecto “Codelco Digital” da cuenta de la creciente relevancia que adquiere la gestión del conocimiento por sobre la del esfuerzo físico.
Petroleo Brasileiro, Petrobas, en su deseo por preservar su cultura, historia y el conocimiento funcional de sus trabajadores, ha desarrollado un proceso consistente de captura de las historias de sus trabajadores, familiares y miembros de las comunidades.
De este modo, a través de narraciones e historias registradas en video, ha logrado acelerar el aprendizaje de las experiencias de proyectos y actividades operacionales, así como de la reputación, forma de relacionarse con las comunidades y valores compartidos en la compañía.
En el marco de la Conferencia Internacional de Knowledge Management de la Agencia Internacional de Energía Atómica (IAEA), la gigante eléctrica francesa EDF (Electricité de France) presentó el desarrollo de la gestión del conocimiento como un pilar fundamental para la innovación y mejora en el desempeño.
Basada en un estudio realizado para sus 19 plantas nucleares, EDF definió un modelo en el que diferencia los conocimientos en cuatro niveles, desde los básicos, que son requeridos en casi todos los trabajos y generalmente son entregados a través del área de recursos humanos y sus sistemas de capacitación, hasta el conocimiento experto individual o expertise.
El know how es identificado en el tercer nivel del modelo, y corresponde a los conocimientos tácitos localizados en cada planta, de contexto local, que por su naturaleza implícita son difíciles de transferir, si no es a través de comunidades de práctica y otros medios de fuerte interacción entre los participantes (ver Gráfico Nº1).
Este modelo propone que para cada nivel deben utilizarse diferentes sistemas o medios para gestionarlos de forma eficiente.
Factores de éxito
No hay duda de que en las grandes organizaciones las Tecnologías de Información se transforman en una herramienta imprescindible para la adecuada gestión del conocimiento. Sin embargo, al contrario de lo que muchos podrían pensar y pese a su rol, antes de la tecnología hay otros factores de éxito más importantes.
Según una encuesta realizada por el Comité Europeo de Normalización -CEN-, a las principales empresas europeas, la cultura corporativa es el elemento de mayor influencia dentro de los diferentes factores de éxito de las iniciativas de gestión del conocimiento (ver Gráfico Nº 2).
En este sentido, es necesario tener en cuenta que la cultura de la organización no es una entidad homogénea, pero tiene una influencia relevante la manera en que las tareas de gestión del conocimiento son llevadas a cabo. En la medida en que los procesos de gestión del conocimiento son mayormente basados en la voluntad, y el conocimiento es en gran medida personal, se requiere que exista una cultura que ayude a comprometer a las personas a desarrollar, compartir y reusar los conocimientos.
En conclusión, las organizaciones deben desarrollar y movilizar los procesos que organicen en forma consistente los flujos de intercambio de conocimientos y proveer de una plataforma eficiente de herramientas tecnológicas que soporten y faciliten dichos intercambios, aspectos que por sobre todo deben ir alineados con el desarrollo de una cultura corporativa en la que las personas sean reconocidas por el conocimiento con que contribuyen a la organización.
Pablo Morales es Ingeniero Civil en Computación e Informática y Master en Gestión del Conocimiento de la École de Management de Lyon, Francia.
