Hoy los procesos de selección requieren una atención especial para definir correctamente las herramientas de medición de lo que una organización quiere tener en su equipo, ya sea capacidad de resolver problemas, innovación y/o responsabilidad, entre otras habilidades. Bajo esta mirada, la selección de personal no puede ser considerada un proceso al azar. Hay que tomarla bien en serio, pues influye de manera directa -positiva o negativamente- en el futuro de una compañía.
“Por lo tanto, en el mundo perfecto de las entrevistas personalizadas, donde los test de Lüscher y Zulliger no entran (y ni siquiera deberían ser mencionados) la selección de personal se convierte en una decisión estratégica de la empresa y que debería ser tomada por el jefe del departamento de RRHH. Sin embargo, en el mundo real el departamento de RRHH cumple más que nada un rol operativo -contratos, finiquitos, incentivos salariales, sueldos, etc.- y no estratégico, como también debería ser”, explica Cristián Cofré, Socio de Conexión Ingenieros, firma de RRHH.
El ejecutivo indivaque es imperativo redefinir el rol del departamento de recursos humanos y sostiene que hay expertos internacionales que proponen dividir en dos esta área. Es decir, que la parte operativa o burocrática de cifras dependa de Finanzas y la otra división más vinculada a la visión estratégica -y que está a cargo de reclutamiento, selección y evaluaciones- sea el brazo derecho del CEO.
La cultura de la excelencia
En este contexto, el objetivo de cualquier institución debería ser la excelencia, independientemente del producto o servicio que ofrece. Esto significa que cada uno de sus departamentos debe rendir en un 100%, incluyendo los recursos humanos. “Sin embargo, estamos lejos de semejante escenario. Solo basta con mirar a nuestro alrededor: empleados que se rigen por la ley del mínimo esfuerzo, la nivelación hacia abajo, jefes que acaban haciendo las tareas de sus subalternos, falta de innovación, falta de motivación, etc. Es una realidad que se ve en muchas empresas e instituciones y, a la vez, un reflejo del trabajo del departamento de RRHH enfocado en el día a día, en la burocracia”, asevera.
El ejecutivo señala que, en situaciones de bajo rendimiento, las empresas generalmente invierten en programas de motivación (desde viajes y tardes recreativas, hasta comprar una mesa de ping-pong o instaurar los videojuegos como medios de relajación) y/o en capacitaciones. “Se supone que cuantas más capacitaciones, mejor, para que los empleados desarrollen las aptitudes por las que han sido contratados y rindan en su trabajo. Para esto se asignan presupuestos que velarán por este ítem. ¿Pero funciona realmente? ¿Vale la pena? ¿Se mide el retorno de la capacitación, en forma concreta? ¿RRHH sabe cuánto más aporta un colaborador debido a su plan de capacitación? No, en general no hay mediciones de ningún tipo”, dice.
La revolución de Netflix
El Socio de Conexión Ingenieros manifiesta que un caso emblemático es el de Netflix, cuya innovación no radica solamente en lo tecnológico, es decir, en migrar desde el envío de películas en DVD o por correo electrónico a la super mega nube de pelí- culas con múltiples accesos en tiempo real. También, en el contexto de la necesidad de redefinir el rol del departamento de RRHH y revisar las estrategias y la cultura organizacional en conjunto con el CEO, dicha compañía tiene una serie de propuestas sorprendentes, frescas e interesantes, y que dan resultados interesantes en cuanto a la eficiencia:
• El sentido común como cultura organizacional. Netflix contrata solo empleados de primer nivel, con una mentalidad adulta y los invita a accionar siempre en el interés de la empresa: “Act in Netflix´s best interests”. Hay políticas fuera de las prácticas usuales, pero siempre en base al sentido común. Por ejemplo, los empleados pueden tomarse todas las vacaciones que consideran necesarias en un año, pero no pueden ignorar este eslogan. Las decisiones les pertenecen, pero siempre tienen que comportarse como adultos y tomarlas con responsabilidad.
• Evaluaciones de verdad: Netflix sustituye las evaluaciones formales por conversaciones entre los jefes de departamentos y sus equipos siguiendo el modelo del feedback de 360º: cada integrante debe decirle a su compañero qué debería dejar de hacer, empezar a hacer y seguir haciendo. También se consideran las ventas, el nivel de innovación, etc., que son indicadores valiosos y hablan claramente del rendimiento. Los empleados con un buen rendimiento reciben recompensas generosas e incluso acciones en la empresa.
• Nada de segunda, tercera y cuarta oportunidad. Cortar por lo sano significa ahorro de energía, tiempo y dinero por el bien de todos. La gente concientiza el hecho de que su lugar no es allá o entiende que tiene que mejorar su rendimiento y, generalmente, acepta contenta la generosa indemnización que le permite invertir en algún curso de perfeccionamiento o le da tiempo para encontrar otro trabajo. Hay que ser coherente, y al final decir la verdad es también sentido común.
• Proyección de los equipos. Para motivar y estimular el desarrollo dentro de los equipos, en Netflix los jefes de departamento invitan a su gente a imaginarse escenarios futuros. Por ejemplo, ellos tienen que imaginarse cómo sería un documental de presentación de su equipo dentro de seis meses. ¿Qué resultados específicos ven en el horizonte? ¿En qué medida su trabajo evolucionaría en ese tiempo? ¿Qué tipo de talento y habilidades necesitan para alcanzar esa realidad proyectada? Este análisis puede llevar a movimientos e incluso despidos y nuevas contrataciones.
• Gerentes de RRHH emprendedores e innovadores. La motivación de los empleados se nutre todos los días del valor que encuentran en su lugar de trabajo: el ambiente, calidad de los productos que entregan, sentimiento de pertenencia, entender cómo funciona la empresa, etc. En vez de gastar dinero en fiestas y poleras corporativas, los encargados de RRHH deberían pensar como emprendedores: ¿Qué es lo mejor para la empresa? ¿Cómo hago para que todos entiendan qué es el alto rendimiento? ¿Cómo comunico esto? En resumen, Cristián Cofré asevera que es imperativo que los encargados de RRHH levanten la cabeza del papeleo del día a día. “Hay que mirar hacia adelante y preguntarse: ¿Para dónde va la organización? El gerente de RRHH debe ser líder, cuestionar el statu quo, generar su receta del éxito y darse cuenta de que la cultura es una consecuencia de cómo se hacen las cosas en su empresa y no una mala copia de Netflix”, acota el especialista.
