Pueden ser muy similares, pero son completamente diferentes. El Business Process Reengineering (BPR), el rediseño y la mejora implican tres procesos diferentes que los profesionales deberán distinguir para llevar adelante el indicado en sus empresas.
Frecuentemente, en reuniones empresariales resuena la frase: “Necesitamos aplicar una reingeniería” y en muchas licitaciones, tanto públicas como privadas, se pide luego de un levantamiento y análisis, un rediseño y mejora de los procesos de negocio. Es decir que no se lleva a cabo, lo propiamente dicho que es, nada más y nada menos, que la Business Process Reengineering.
Así es como, en reiteradas ocasiones, los profesionales no distinguen los términos reingeniería, rediseño y mejora como conceptos diferentes. A continuación, de qué se trata cada uno de ellos y cuándo y cómo se aplican.
Qué es Business Process Reengineering
El término Business Process Reengineering (BPR) o “Reingeniería de Procesos” fue propagado por una publicación de Michael Hammer y James Champy, en el año 1993, que se hizo famosa como respuesta al hecho de cómo las empresas tradicionales podían enfrentar la prolongada recesión que se venía arrastrando desde mediados de los 80’ en los países occidentales, amenazados por la eficiente competencia asiática.
Al respecto Hammer y Champy dejan claro cuál es el “driver” o el “Leitmotiv” para aplicar una reingeniería: “Reingeniería de procesos significa quebrar con paradigmas antiguos, procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la creación de valor para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de organizar el trabajo”.
El método BPR fue descrito por Hammer y Champy como la “reconsideración fundamental y la reorganización radical” para lograr una mejoría drástica en el desempeño, los costos y los servicios. Ambos autores recomiendan que se deben observar los procesos completos de una organización, desde la adquisición, pasando por la producción, la venta y la distribución. La empresa debe concebirse y reconstruirse como un conjunto de procesos.
Principales aspectos del Business Process Reengineering
- Orientación a la satisfacción del cliente: Esto incluye tiempos de respuesta, calidad de productos y servicios y costos, entre otros.
- Reconsideración fundamental de la organización del trabajo: La reingeniería de procesos implica la revisión de las actividades, flujos y responsabilidades.
- Considerar las capacidades de TI: De esta manera se puede mejorar la eficiencia de los procesos.
El Business Process Reengineering requiere de grandes esfuerzos, consume muchos recursos y demanda una gran coordinación de participantes de todos los niveles en una organización, razón por la cual se clasifica en una de las categorías de proyectos de alto riesgo.
El BPR debería restringirse a aquellos procesos de negocio que tienen una importancia estratégica y cuyo desempeño actual es altamente deficiente. Pero: ¿Qué podríamos entender por deficiente y cuándo se justifica una reingeniería de procesos?:
- La competencia supera sin problemas a la compañía.
- Los productos y servicios no satisfacen las necesidades de los clientes:
- Se requiere de una nueva solución orientada a la demanda del mercado (clientes).
- Una nueva solución requiere el diseño de un nuevo proceso.
- Existen muchos conflictos dentro de la organización:
- Muchas reuniones sin resultados.
- El poder informal es más alto que el formal.
- Comunicación excesiva fuera de la línea.
Tipos de Business Process Reengineering
El BPR tiene diferentes áreas de aplicación dentro de una empresa que sirve para mejorar radicalmente su rendimiento, costos y eficiencia. Entre ellas se pueden encontrar dos principales:
Reingeniería en administración
Este se enfoca en el rediseño de los procesos administrativos y de gestión dentro de una organización. Estos procesos incluyen áreas clave como recursos humanos, finanzas, compras y planificación estratégica. Se puede incluir también la toma de decisiones, la asignación de recursos y la comunicación interna.
Definición y objetivos
El objetivo principal de la reingeniería administrativa es mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos de soporte, eliminando tareas innecesarias y optimizando las operaciones diarias.
A diferencia de la reingeniería en áreas operativas o de producción, busca reestructurar cómo se toman decisiones y se gestionan los recursos dentro de la empresa. De esta manera, se aprovechan mejor los recursos y hay una mayor adaptación al entorno empresarial.
¿Cuáles son sus principales beneficios?
- Automatización: Pueden incorporar tecnologías de información (TI) que ayudan a la automatización de tareas rutinarias como la contabilidad, la gestión de personal y la atención al cliente.
- Reducción de costos: Su aplicación contribuye a la reducción de costos operacionales al eliminar procesos redundantes y simplificar flujos de trabajo complejos.
- Agilidad en la toma de decisiones: Al rediseñar los procesos administrativos, las organizaciones pueden tomar decisiones más rápidas y fundamentadas, alineándose mejor con las demandas del mercado y sus propios objetivos estratégicos.
Un ejemplo común de reingeniería administrativa es la implementación de software ERP (Enterprise Resource Planning). Este puede unificar diferentes sistemas en una sola plataforma, que mejora la gestión de información y la coordinación entre departamentos.
Reingeniería organizacional
Su meta principal se enfoca en transformar la estructura y funcionamiento global de la empresa. Va más allá de cambios específicos en procesos individuales, abordando el rediseño de toda la estructura organizativa para alinear mejor la empresa con sus objetivos a largo plazo.
Definición y objetivos
El objetivo de la reingeniería organizacional es crear una estructura más ágil, eficiente y centrada en el cliente, eliminando silos departamentales, mejorando la comunicación interna y externa y enfocándose en los resultados.
Esta reingeniería suele involucrar cambios drásticos en la cultura corporativa, los roles de los empleados y la jerarquía organizacional. Implica la eliminación de barreras jerárquicas, el fomento de la colaboración e innovación y la creación de un ambiente de trabajo más ágil y flexible.
¿Qué implica la reingeniería organizacional?
- Centrado en el cliente: Reorganiza la estructura en torno a la satisfacción del cliente. ¿Cómo lo hace? A través de la eliminación de barreras internas que dificultan la entrega de productos y servicios de calidad.
- Optimización de recursos: Una parte importante de la reingeniería organizacional implica una mejor utilización de los recursos humanos y materiales, asignando responsabilidades de manera más eficiente.
- Transformación digital: El uso de tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial y la automatización, juega un papel clave en la transformación de las estructuras organizacionales, mejorando no solo la eficiencia interna sino también la experiencia del cliente.
Por ejemplo, grandes empresas com Amazon, McDonald’s y Ford Motor Company, han utilizado reingeniería organizacional para pasar de estructuras jerárquicas tradicionales a organizaciones más planas y ágile. Esto les contribuyó a responder mejor a los cambios en el mercado y a las expectativas de sus clientes y, sobre todo, a elevar sus negocios.
Etapas del Business Process Reengineering
Para llevar adelante un gran proceso de reingeniería las empresas deberán seguir una serie de pasos o etapas que les permitirán orientarlos al objetivo final:
1) Preparación y sensibilización
Siendo un proceso complejo que conlleva tiempo, dinero y mucha predisposición, antes de aplicar Business Process Reengineering, será importante crear consciencia y potenciar el compromiso de todos los involucrados. Este paso es fundamental para asegurar que cada uno comprendan la necesidad del cambio y estén alineados con la visión de la reingeniería.
El objetivo principal en esta fase es crear una conciencia organizacional sobre los desafíos actuales y las oportunidades que puede ofrecer la reingeniería. Se comunica una visión clara de lo que se busca lograr, se destacan los beneficios potenciales y la urgencia de adoptar cambios significativos. Así es como se identifican los objetivos y las expectativas de la iniciativa donde se deberán elegir a los líderes que tendrán la responsabilidad de guiar y motivar a los equipos.
2) Identificación y análisis de procesos
Una vez que la organización está preparada, se procede a la identificación y análisis de los procesos actuales que serán objeto de rediseño. Para eso, se tendrá en cuenta el impacto en la eficiencia, la calidad y la satisfacción del cliente.
En esta etapa, se seleccionan los procesos que son más críticos para los objetivos estratégicos de la empresa, aquellos que presentan un bajo rendimiento o que generan mayores costos.
Una vez seleccionados, se realiza un análisis detallado de cada proceso: se identifican ineficiencias, redundancias, y posibles áreas de mejora. Este análisis debe ser exhaustivo para asegurar que los cambios propuestos impacten positivamente en la organización.
3) Diseño del nuevo proceso
Con la información obtenida en la etapa de análisis, se da comienzo a la fase de diseño de los nuevos procesos que sustituirán los anteriores. Estos se centrarán en la creación de un flujo de trabajo más eficiente con el uso de tecnologías de manera estratégica. De esta manera se aseguran que las tareas estén alineadas con los objetivos empresariales.
Es importante que el diseño contemple numerosos aspectos que ayudarán a su realización Entre ellas se incluyen:
- El establecimiento de una meta que involucre a todos los partícipes del cambio
- La dedicación del tiempo necesario para implementar los procesos
- El estudio y la profundización de las necesidades de los clientes o usuarios.
- La elección del líder que tendrá la visión completa del proyecto y lo guiará.
- La implementación y prueba constante del nuevo proceso.
Así es como, con el tiempo, el nuevo proceso contribuirá a la reducción de tiempos, mejora de la calidad del producto o servicio y la satisfacción del cliente. En este proceso, la automatización de procesos y la integración de nuevas herramientas tecnológicas juegan un papel fundamental.
4) Implementación y cambio
Llega el momento de la implementación, una fase clave para garantizar el éxito del Business Process Reengineering. La implementación debe ir acompañada de una gestión del cambio efectiva, ya que los empleados y las estructuras organizacionales pueden resistirse a los nuevos métodos de trabajo.
Se deben utilizar estrategias de comunicación y formación para guiar a los colaboradores a lo largo de la transición. La planificación detallada y el seguimiento continuo de la implementación aseguran que los nuevos procesos se adopten sin grandes interrupciones en las operaciones diarias. Por eso, la gestión del cambio en esta etapa para asegurar una transición exitosa.
5) Monitorización y mejora continua
Con la implementación del nuevo proceso será muy importante la monitorización constante para asegurar su eficacia y eficiencia a largo plazo. En esta etapa, la mejora continua se convierte en un principio fundamental del BPR.
A través del monitoreo regular de los indicadores clave de rendimiento (KPIs), es posible detectar áreas que pueden seguir optimizándose. Herramientas como Six Sigma, Kaizen o el uso de sistemas de gestión de calidad ayudan a mantener el proceso en constante evolución. Esto no solo asegura que la organización mantenga los niveles alcanzados, sino que los supere.
Diferencia entre reingeniería de procesos y rediseño
Un Business Process Reengineering sólo se puede llevar a cabo a través de un proyecto con el respaldo del directorio de la empresa. Ha de considerarse que un BPR impacta en forma cultural, procedural y estructural, por lo que se requiere incluir otras disciplinas al proyecto como gestión del cambio cultural, gestión del conocimiento, programa de capacitación, entre otros.
Generalmente los procesos en las organizaciones no se encuentran tan mal organizados, por lo que, en muy contadas ocasiones, podría justificarse un proyecto de reingeniería de procesos. Por otro lado, el Business Process Reengineering no considera cambios graduales o incrementales, por lo que ha ido perdiendo importancia como técnica de reorganización y mejora en los últimos diez años.
Muchas veces se confunden los conceptos de “reingeniería” y “rediseño”, se emplean como sinónimos pero no lo son. El rediseño de procesos no es tan radical como la reingeniería: puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a través de técnicas de optimización de procesos.
El mayor impacto de un rediseño se tiene si el análisis comienza con los eventos generados por los clientes y los resultados que llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos, pagos, reclamos, entre otros. Las dimensiones de optimización en el rediseño son: reducción de los tiempos de ciclo, mejoramiento de la calidad de los productos y servicios y reducción de costos.
El rediseño establece los cambios que deberán efectuarse en la situación actual y detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su desempeño. ¿En qué ámbitos influye el rediseño?:
- Estructural: Cambio en el proceso mismo. Cambian las operaciones, se eliminan duplicidades, entre otras actividades).
- Productividad: Análisis de ciclo y costeo de actividades.
- Responsabilidades: Se modifica la asignación de responsabilidad ya sea centralizar o descentralizar responsabilidades, por ejemplo.
- Integración: Mejorar el grado de integración entre la capa de la estrategia, operacional (procesos) y tecnología (producción y TI).
- Incorporación de tecnología: Automatización de procesos, aplicación de tecnologías móviles, integración de sistemas, entre otros.
Business Process Reengineering vs mejora continua
Finalmente bajo el término de “mejora” se entiende en forma abreviada en BPM, el BPM-Governance o, dicho en español, “el círculo virtuoso de mejora continua por medio de gestión por procesos”. El concepto de la “mejora continua” está inserto dentro de la gestión diaria de operaciones y, a diferencia de la técnica de rediseño, no requiere de la formulación de un proyecto.
El ciclo de la implementación de la mejora queda en manos de los responsables del negocio y no consume recursos adicionales a los propios. Algunos de las herramientas de mejora continua pueden ser como las ya mencionadas Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time, pero también se pueden sumar a estas técnicas el sólo monitorear el rendimiento de los procesos a través de indicadores de ciclo u otros y comenzar iniciativas de mejora cuando se detectan desviaciones al comportamiento esperado (BPM-Governance).
El concepto de mejora continua está limitado a cambios pequeños como reglas de negocio, procedimientos locales, redistribución del volumen de trabajo, simplificación de formularios, entre otros.
Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre la estructura de los procesos, traspasan los límites de responsabilidad del área, impactan sobre la tecnología, o bien requieren de recursos adicionales, la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseño. De igual forma si un proyecto de rediseño pone en duda la estructura de responsabilidades o traspasa las fronteras de un área de negocio, pasa a ser un Business Process Reengineering.
Sin embargo, en un proyecto de modelado de procesos, sea con BPMN u otra notación, siempre se espera o se ordena analizar el contexto en vías de mejorar el rendimiento de los procesos actuales cuando se implementen. No es suficiente que el analista aprenda la notación en que modelará los procesos, sino que, para poder proponer un nuevo diseño del proceso, debe saber qué analizar y conocer las técnicas en cada uno de estos diferentes enfoques.
La figura muestra una tabla con las principales características que diferencian los tres enfoques principales de mejora de procesos (Ver cuadro).
