En una reciente encuesta realizada por Accenture entre líderes de una amplia variedad de sectores en Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania, sobre la importancia de los procesos para sus negocios, se refleja un amplio consenso sobre el hecho de que una mejora del rendimiento de tan sólo el 9% o el 10% en procesos subyacentes esenciales, como lanzamiento del producto, compras y servicio al cliente, lograría diferenciar a sus organizaciones de manera significativa con respecto a sus competidores. Entonces, ¿qué es lo que les impide hacerlo? La respuesta es un notable grado de confusión en materia de procesos, no sólo en torno a la determinación de éstos, sino también respecto a cuestiones de gestión.
Hubo un tiempo en el que las innovaciones en los productos, en los servicios o en la estructura, eran suficientes para garantizar a una empresa un lugar en el olimpo de las marcas líderes a escala global, pero esto ya no es así. En los mercados actuales, los competidores pueden copiar rápidamente las innovaciones más revolucionarias o realizar ingeniería inversa con ellas. De hecho, novedades que en otro tiempo resultaron estructurales, como el comercio minorista online, son ahora algo común.
Por tanto, no es de extrañar que la ejecución superior, que ha ocupado el primer puesto entre los diez principales retos del consejero delegado para The Conference Board desde el año 2007, se esté convirtiendo en un elemento cada vez más esencial y diferenciador y que las compañías estén prestando cada vez más atención a los procesos que la hacen posible.
Las empresas que combinan un adecuado modelo de operaciones con una ejecución superior son las que se imponen en los momentos buenos y en los malos. No sólo capean las recesiones con más éxito, sino que además resurgen de ellas con mayor rapidez. A medida que las compañías reanudan la búsqueda del crecimiento rentable y el alto rendimiento gracias a la recuperación económica, ya no pueden permitirse el lujo de pasar por alto el papel de los procesos en la creación de valor para sus clientes.
Como es lógico, las definiciones de valor para el cliente varían de una firma a otra. Para algunas, consiste en el establecimiento de una reputación de empresa innovadora por ser la primera en llegar al mercado; para otras, depende de los costos reducidos o de una mejor asistencia por parte del servicio técnico. No obstante, en todos los casos, la excelencia operativa en los procesos de negocio subyacentes resulta fundamental para la creación de valor.
Mejora de procesos
Accenture llevó a cabo recientemente una encuesta entre líderes de una amplia variedad de sectores en Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania (ver recuadro), sobre la importancia de los procesos para sus negocios. En este sondeo descubrimos un amplio consenso entre los encuestados sobre el hecho de que una mejora del rendimiento de tan sólo el 9% o el 10% en procesos subyacentes esenciales, como lanzamiento del producto, compras y servicio al cliente, lograría diferenciar a sus organizaciones de manera significativa con respecto a sus competidores.
Es más: si se puede sostener el rendimiento mejorado en los procesos esenciales, estas empresas confían en poder mantener una ventaja basada en los procesos durante un año e incluso dos.
Entonces, ¿qué es lo que les impide hacerlo? Nuestra investigación también revela un notable grado de confusión en materia de procesos, no sólo en torno a la determinación de éstos, sino también respecto a cuestiones de gestión. Pocas compañías saben realmente qué procesos de negocio concretos resultan fundamentales para su éxito: si hacemos la media entre las distintas zonas geográficas, sólo el 22% de los encuestados es capaz de determinarlos con seguridad.
Además, la falta de coordinación entre la alta dirección y los mandos intermedios obstaculiza claramente los esfuerzos de mejora. Por ejemplo, mientras los equipos de alta dirección consideran que la falta de talento constituye una deficiencia esencial, los mandos intermedios, que normalmente dirigen la mayoría de los esfuerzos de mejora, se quejan de la falta de recursos. Mientras tanto, las diversas áreas funcionales se enfrentan entre sí para conseguir coordinar la gestión de proyectos, que es donde se lleva a cabo realmente el trabajo de mejora de procesos.
Multifuncionalidad y cadena de valor
Aunque parece que las empresas sí son capaces de reconocer las áreas funcionales más importantes (marketing y ventas e I+D encabezan la lista de los encuestados), pensamos que el motivo principal de la dificultad que les plantea determinar los procesos subyacentes esenciales es que centran su atención en estas áreas de forma individualizada.
La clave del éxito consiste en darse cuenta de que la mayor parte del valor para el cliente se ofrece a través de varias funciones y que, por tanto, la excelencia en los procesos debe ser igualmente multifuncional.
Por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos no es una responsabilidad que corresponda solamente a la función de I+D. También es necesario que el área de marketing determine las necesidades de los consumidores y que las de producto y gestión de cartera se aseguren de que esos requerimientos estén en sintonía con los eslabones inferiores de la estrategia y la gestión eficaz de la cadena de suministro. A continuación es necesario que el área de marketing ayude nuevamente a garantizar la oferta de valor.
A estas áreas multifuncionales las denominamos cadenas de valor. Y solamente identificando las cadenas de valor relevantes, tomando medidas para reducir la complejidad de sus procesos subyacentes, transformando esos procesos de la forma adecuada y promoviendo las mejoras mediante una gestión disciplinada, podrán las compañías materializar la ventaja basada en los procesos que impulsan la ejecución superior y el crecimiento rentable.
Nuestra experiencia indica que la gestión de procesos correcta es un viaje que consta de cuatro etapas: vincular la estrategia a la ejecución, eliminar la complejidad innecesaria, transformar de la manera correcta y mantener la mejora de los procesos.
Convertir los procesos en impulsores de la ventaja competitiva a largo plazo exige una combinación de determinación, disciplina y dedicación. Para la mayoría de las compañías, también supondrá la introducción de cambios culturales radicales, que a muchas les resultarán dolorosos. No obstante, la recompensa desde el punto de vista de la eficacia, la eficiencia y la capacidad de previsión, hará que el esfuerzo merezca la pena.
Acerca de la investigación
Accenture llevó a cabo 178 encuestas online entre empresas de Estados Unidos (105), el Reino Unido y Alemania (73 en total), con el fin de conocer el papel y la importancia de los procesos en el éxito de sus actividades y determinar si disponían de las capacidades necesarias para poner en práctica mejoras de los procesos.
De los encuestados, casi el 28% era representante de los sectores de electrónica y alta tecnología, el 25% provenía del sector de productos de consumo y el 48 % restante estaba dividido en partes iguales entre el sector de servicios financieros y de comunicaciones, y telecomunicaciones. Cerca del 56% tenía ingresos globales anuales totales inferiores a US$10.000 millones, mientras que los ingresos del resto eran superiores.
