Con 15 años dedicados al negocio del desarrollo de software, la empresa chilena Sixbell reconoce la fuerte competencia que vive este mercado, razón por la cual decidió sistematizar sus procesos de producción de software y elevar sus estándares de calidad. Para ello, contrataron los servicios de América XXI, empresa que los ha asesorado en la aplicación del Modelo CMM (Capability Maturity Model), un método de diagnóstico que permite evaluar el grado de formalización, consistencia y aplicación de un conjunto de prácticas en el proceso de software de la compañía. Herman Quezada, Gerente de Sistemas de Sixbell, nos cuenta más detalles sobre este proyecto.
Fundada en 1989 por capitales íntegramente chilenos, Sixbell ha estado permanentemente ligada al negocio tecnológico con una fuerte orientación al área de las telecomunicaciones, donde destaca el servicio a empresas de telefonía móvil. Su casa matriz está en Santiago y posee además presencia en México (Monterrey) y Brasil (Río de Janeiro), desde donde llega a los demás países de la región. A partir de 1999 el crecimiento de la firma ha sido fuerte y sostenido, situación que la llevó a ser la mayor empresa ex-portadora de software chilena el 2002, según datos del Banco Central.
Fue justamente en esa fecha que la compañía planteó la inquietud de llevar a cabo un plan que permitiese un desarrollo más organizado y sistémico de sus aplicaciones informáticas, junto con entender de manera acabada la realidad de la industria del software en Chile y la forma en que aplican los modelos dentro de una organización.
“No podíamos estar ajenos a las variables de dinamismo y competi-tividad que afectan a este mercado, razón por la cual decidimos embarcarnos en este proyecto de CMM junto a América XXI. Además, este tema adquiría mayor relevancia, ya que nuestras plataformas soportan operaciones críticas de empresas de telecomunicaciones y nos interesa mantener altos estándares de calidad”, explica Quezada.
Como responsable de llevar a cabo esta iniciativa, Quezada señala que Sixbell entendió que el componente software era vital para su negocio, el cual debía, además, estar soportado por un proceso productivo eficiente y confiable. “A menos que se tenga un equipo de gente capacitada previamente con experiencia en procesos de mejoramiento, la condición natural de cualquier empresa desarrolladora de software es trabajar en forma más desordenada, a veces caótica, y no tan organizada. Por eso, el objetivo de este proyecto era reconocer etapas, procedimientos, puntos de control, entradas y salidas, estándares mínimos, tiempos y niveles de servicio, entre otras variables, con la finalidad de mejorar el proceso, condición necesaria para perfeccionar el producto final”, agrega el ejecutivo.
Mejoramiento sistémico
Este Modelo de Madurez de Capacidades, creado por el Software Engi-neering Institute (SEI), ofrece un método de diagnóstico del proceso, producto del cual surgen fortalezas y debilidades del mismo, para una vez terminado señalar el camino para ir mejorando de una forma sistemática. Este análisis se realiza a través de un esquema preestablecido que consiste en entrevistas al personal responsable del desarrollo de software con pautas prefijadas, el cual permite descubrir prácticas y obtener conclusiones irrebatibles, puesto que emanan de los propios empleados de la empresa. El progreso depende de la distancia que existe entre las prácticas empresariales y lo que exige el modelo. Sin embargo, como advierte Quezada, “el cambio cultural no es sencillo y aunque el modelo es bastante preciso en cuanto a definición de procesos en áreas claves, políticas y estándares, esto no asegura el éxito, ya que hay una resistencia natural al cambio. Por esto, en este tipo de proyectos es necesario contar con el compromiso de las cabezas de la organización y que se involucre la mayor cantidad de gente posible”.
De acuerdo a la evaluación del profesional, los beneficios obtenidos con la aplicación de este sistema son variados. “En primer lugar, a diferencia de lo que ocurría antes donde todos participaban de manera desordenada, hoy contamos con una adecuada administración y seguimiento de los proyectos. Por otra parte, el nuevo proceso también permitió generar una adecuada administración de la configuración, que dice relación con el control de versiones, líneas bases y cambios que se realizan al software en el proceso de desarrollo”.
Visión para el cambio
Durante la etapa de búsqueda de la empresa consultora, Sixbell descubrió que las alternativas dentro del mercado chileno para asesorías en este tipo de metodologías eran bastante limitadas, por lo cual escogieron entre las dos empresas que consideraron más serias y con mayor experiencia. “Sin dejar de tener en cuenta el tema de los plazos y costos del proyecto, básicamente, optamos por América XXI por la calidad reconocida de los expertos y porque, previamente, nos proveía de gente en modalidad de outsourcing en el área de testing de aplicaciones”.
Quezada sostiene que su compañía no sólo valora el aporte metodológico hecho por América XXI, sino también la visión de la aplicación del modelo en empresas reales y la exitosa experiencia previa demostrada. “Han hecho aportes significativos y establecido cuál es el papel de cada uno en esta iniciativa conjunta, además de darnos una pauta para enfrentar de manera adecuada los desafíos y oportunidades de mejoramiento”. Junto con ello el proveedor les entregó apoyo en la definición de los procesos, de acuerdo a sus propias realidades, además de las etapas de revisiones y correcciones correspondientes. “Otra colaboración importante es el entrenamiento en temas relativos a administración de proyectos e introductorios a CMM, mediante el cual se inculca a los empleados conceptos relevantes, se motiva a la gente y se le enseña a trabajar en equipo. Además, se introducen conceptos de ingeniería de software que muchos profesionales desconocen o han olvidado desde su formación universitaria”, concluye.
Esta etapa del proyecto de mejoramiento con el modelo CMM finaliza a mediados de este año y, actualmente, se está realizando el entrenamiento del proceso a cerca de 30 jefes de proyectos en prácticas detalladas, traspasando las definiciones hechas en la etapa de definiciones, además de organizar charlas al personal de base para motivarlo e incorporarlo a este cambio organizacional.
Marzo de 2004
