En la actual sociedad del conocimiento, desarrollo de técnicas y enfoques, tales como Data Mining, Business Intelligence, Big Data, Business Analytics, Artificial Intelligence, Internet of Things, procesadores cuánticos y la tecnología 5G, presentan enormes desafíos y oportunidades para las empresas y organizaciones.
Cada vez más compañías reconocen la importancia de considerar a los datos como un recurso estratégico para la gestión empresarial, porque tienen el potencial de transformarse en información oportuna y relevante para la toma de decisiones.
Las funciones de captura y almacenamiento de datos, así como la facilitación de su producción y consumo eficiente, hasta ahora han sido responsabilidad de las unidades de TI, bajo el mando de un Chief Information Officer (CIO) o de un Chief Technology Officer (CTO).
Sin embargo, la función tradicional de estos profesionales se ve hoy enfrentada a desafíos mayores, debido a la disponibilidad de enormes volúmenes de datos que requieren ser procesados y analizados de manera holística y con propósitos múltiples, que incluyen componentes de datos históricos y cuantitativos; así como datos de otras fuentes, naturaleza y estructura variable. Para la administración integral de los datos se debe formar una unidad especializada, que sea validada organizacionalmente como la responsable de la gestión de información, que además se encargue de producir valor agregado al negocio.
Ad portas de las grandes transformaciones digitales que están permeando progresivamente todos los sectores de la actividad económica, la formación de estas unidades responsables de la explotación de los datos presenta desafíos y preguntas que no están del todo resueltas. Entonces, se convierte en un tema estratégico para el negocio conseguir que los datos se transformen en el centro del diseño e implementación de una arquitectura que facilite su acceso y manejo y, además, promueva la transformación digital de una compañía.
Funciones de un CDO
Para desarrollar esta labor, se requiere empoderar a un ejecutivo competente de alto nivel: Chief Data Officer (CDO). Este es el nombre que se ha acuñado para el ejecutivo responsable de los datos en las organizaciones, el cual no debe ser confundido con el Chief Digital Officer, quien está a cargo de las innovaciones digitales.
El rol del CDO persigue obtener el mayor valor de negocio por medio de las inversiones en datos y tecnologías. Su perfil profesional debe cumplir con características, habilidades y conocimientos en liderazgo y comunicación; así como también se espera que tenga una visión estratégica del negocio; capacidad de gestionar proyectos y el ciclo de analítica y soluciones con Big Data; así como habilidades en la gestión de datos y desarrollo de un pensamiento sistémico. Tales habilidades permitirían al CDO, junto a su unidad, administrar relaciones corporativas que proporcionen la información clave para encontrar las preguntas que se pueden y deberían consultar a los datos para desarrollar ventajas competitivas en el negocio.
Esta descripción de perfil es más compleja que la de un administrador de bases de datos, un analista de sistemas o analista en áreas funcionales, ya que combina habilidades tecnológicas con aquellas orientadas a la gestión y análisis, que ayudan al modelamiento y resolución de problemas organizacionales complejos.
Actualmente, representa un desafío crear, describir e implementar una nueva función en su diseño organizacional, debido a la gran diversidad de requerimientos y a las variaciones en la definición del rol que cumple el ejecutivo responsable por los datos, que depende de cada realidad empresarial. Una descripción deficiente del cargo puede generar dificultades al interior de una organización al no empoderar al CDO entre sus pares, o dificultar la correcta medición de desempeño y resultados. A ello se suma que puede afectar negativamente los procesos de búsqueda, selección y reclutamiento para este cargo. Cada compañía puede requerir un CDO diferente, de acuerdo con sus necesidades y contexto organizativo. Si los objetivos y necesidades corporativas difieren, el mismo ejecutivo podría ser exitoso en una compañía, pero no serlo en otra.
Capitalizando el valor estratégico del CDO
El potencial valor estratégico de un CDO es hoy incuestionable. El avance tecnológico posibilita que las compa- ñías aprendan sistemáticamente de su historia, así como de terabytes de datos que se pueden conseguir desde diversas fuentes. Los datos de clientes y transacciones se encuentran disponibles hoy más que nunca en la historia humana, en aspectos como consumo de bienes y servicios; necesidades y patrones de transporte; medicina; redes sociales; antecedentes laborales; turismo; votaciones y participación ciudadana; más una lista creciente e interminable de aplicaciones. Mientras que la capacidad tecnológica para almacenar y procesar estos datos es cada vez menos una limitación. En este ambiente globalizado y dinámico, con consumidores y proveedores exigentes e impacientes, la complejidad organizacional es creciente. Las decisiones acertadas frente a problemáticas complejas generan ventajas competitivas en mercados de alto dinamismo con competidores y consumidores globales.
El valor estratégico del CDO solo podrá capitalizarse a través del alineamiento y ajuste entre las necesidades corporativas y la construcción de habilidades apropiadas a través del tiempo, por lo que es vital que las empresas desarrollen un diagnóstico y una visión que proyecte en el largo plazo cómo utilizarán estratégicamente los datos, y qué se le pedirá al CDO en el tiempo.
Por su parte, el CDO deberá ser capaz de leer los tiempos y etapas empresariales, construir equipos de trabajo multidisciplinarios, evaluar, justificar y comunicar el valor estratégico de los activos intangibles que se crean a partir de los datos, en términos financieros, eficiencia, agilidad, creación y mantención de ventajas competitivas en la solución de los problemas y oportunidades de negocio. Esta nueva relación estratégica debe también desarrollar nuevas formas de evaluación de desempeño y resultados de la gestión del CDO, midiendo el tiempo de transformación de las organizaciones a raíz del uso de los datos, o el impacto de la gestión del conocimiento en el modelo de negocio.
La formulación del rol del CDO es finalmente un reto para las empresas de head hunting que buscan encontrar personas con el talento y habilidades adecuadas para los desafíos empresariales. También, su definición se convierte en un desafío para las instituciones educativas que deben ser capaces de responder a las necesidades del medio empresarial, modificando la oferta de programas académicos y especialización que ayuden al ejecutivo -a cargo de los datos y su análisis- a justificar inversiones tecnológicas que producirán beneficios intangibles para la compañía, y a desempeñarse exitosamente en los frentes tecnológicos y gerenciales.
A continuación, se presenta una lista ilustrativa de funciones que las empresas podrían definir para el cargo de CDO, que busca ejemplificar la diversidad de responsabilidades y funciones que una compañía podría requerir:
• Determinar tipo de datos e información que se captura, almacena, procesa y distribuye en las organizaciones.
• Proponer e implementar un modelo de gobierno de datos.
• Resguardar la información privada, estratégica y sensible.
• Establecer vínculos de trabajo con las áreas funcionales para definir productos de información relevantes y responsabilidades mutuas.
• Contribuir a la formulación de estrategias corporativas, cuyo pilar sea el uso de información y la gestión del conocimiento.
• Asegurar la calidad y disponibilidad de datos e información para procesos operacionales y de toma de decisiones del negocio.
• Definir junto al CIO los proyectos tecnológicos y su prioridad con el objetivo de crear y mantener arquitecturas de datos eficientes.
• Explorar nuevas posibilidades de explotación de datos con tecnologías y métodos de análisis emergentes.
• Definir un plan de inversiones en datos y tecnologías de captura, análisis y distribución de datos e información.
• Participar en comités de áreas funcionales para levantar requerimientos de información y analítica de negocio.
• Ser interfaz entre las distintas áreas de negocio y las funciones que cumplen los departamentos, directorios y grupos de proyectos relacionados con datos y analítica.
