Según un estudio de PwC, dos tercios de los gerentes generales difunden nuevos programas de reducción de costos cada 3 a 5 años (PwC’s 16th Annual CEO Survey, incluyendo más de 100 organizaciones de todo el mundo). De estos programas, no solo menos del 30% logró cumplir con su objetivo original de reducción de costos, sino que menos de la mitad de estos pudo demostrar ahorros sostenidos por 3 años o más. Es decir, 85% de las iniciativas de reducción de costos fracasa. Sin embargo, el 83% de los gerentes generales planea implementar iniciativas de reducción de costos en los próximos 12 meses. Evidentemente, hay que hacer algo distinto para lograr rentabilidad sostenida.
En PwC proponemosla Transformación Estratégica de Costos. ¿Qué significa esto? En términos sencillos, dejar de gastar en lo que no aporta valor y reinvertir en aquello que sí. Suena fácil, pero la combinación de organizaciones complejas -que dado su éxito tienden a “hacer más de lo mismo”, en lugar de examinarse y focalizarse en lograr sus objetivos estratégicos-, hacen que esto no sea tan sencillo en el mundo real.
En primer lugar, la empresa (específicamente su equipo de liderazgo) tiene que articular de manera clara sus objetivos y estrategia para ganar en el mercado. Esto permitirá a los ejecutivos identificar cuáles son aquellas pocas capacidades que realmente aportan al éxito. Al trabajar en esta dinámica, los ejecutivos suelen sorprenderse de la gran cantidad de actividades, con poco aporte al logro de sus objetivos, que se realizan en sus empresas. Esto, sin duda, da lugar a decisiones difíciles para algunas personas: qué cosas dejamos de hacer o qué cosas necesitamos. Otra razón por la que la Transformación Estratégica de Costos es un desafío en la vida real.
Luego de esto, la empresa debe transformar su estructura de costos, con foco en mejora, simplificación y robustez de procesos para lograr un cambio sostenible en el tiempo.
Con los recursos liberados por las actividades abandonadas y la transformación de la estructura de costos, la empresa ahora puede invertir en las pocas capacidades que realmente significan ganar frente a la competencia. En esto también hay una suerte de trampa, ya que no se trata de hacer más eficiente las capacidades críticas, ni simplemente mantenerlas, sino que de asegurar las fortalezas presentes y futuras para ser el ganador, lo que implica tener una visión (o varios escenarios posibles) del futuro del negocio. De lo contrario, es fácil caer en gastar más en las capacidades críticas, sin invertir en su fortalecimiento; algo así como sacar la plata de un bolsillo para meterlo en el otro.
La Transformación Estratégica de Costos no es fácil de lograr; de lo contrario, todo el mundo lo estaría haciendo. Entonces, ¿qué es lo que permite que algunas organizaciones lo logren? Se requiere de una transformación organizacional, y especialmente cultural, de la empresa para habilitar este proceso. En lo principal, generar una cultura de alto desempeño y menos jerarquía. Si tuviéramos que dar ejemplos de cómo saber si nos estamos acercando a esta cultura, sería mediante hacer algunas preguntas difíciles, del tipo: ¿Las personas están empoderadas para tomar decisiones como si fueron los dueños del negocio? ¿Se toman a tiempo las decisiones importantes? ¿Motivamos a las personas a desafiar el “status quo”?
