Era el año 2015, en una reunión para revisar una propuesta de servicios profesionales para uno de los bancos más importantes de la plaza, expusimos nuestras ideas en torno a la aparición de actores digitales como potenciales competidores de la banca tradicional. Eran bien conocidos casos como el de Blockbuster, los desafíos que planteaba Netflix y el disruptivo modelo de negocio de Airbnb. Entre los presentes, se encontraba el gerente divisional de la entidad, hombre de reputada trayectoria, que al escucharnos dirigió una mirada divertida hacia su equipo: “¿De qué están hablando? ¿podría ocurrirnos algo así?”. Dos años más tarde, la actitud era radicalmente distinta: las empresas tecnológicas que fueron irrumpiendo en el mercado generaron la necesidad de incorporar la tecnología en todas las instancias de la empresa, lo que exigía emprender proyectos de transformación digital para mantener una posición competitiva.
La industria de servicios financieros (y la banca en particular) está conformada por instituciones de larga trayectoria, un sector con cientos de años de historia. Estos atributos suponen altas barreras de entrada para potenciales competidores, por lo que generalmente el sector ha gozado de una suerte de blindaje. Sin embargo, la irrupción de Internet con todas las herramientas tecnológicas que se han puesto al alcance de las personas ha generado un elevado impacto en la banca tradicional. La inmediatez y la sencillez son atributos vinculados a las expectativas de los nuevos consumidores habituados a la conectividad y a la era digital. Resultaría inconcebible hoy un período de espera de una semana por la respuesta de un correo (postal) propia de los ‘90, cuando al instante comprobamos si nuestro mensaje ha sido recibido y leído por el destinatario.
Los bancos de todo el mundo han dirigido sus esfuerzos a emprender diferentes estrategias de transformación. Algunos han mantenido sus procesos y sus sistemas de soporte, actuando sobre la esfera en la que existe interacción con el cliente exclusivamente. Otros han transitado hacia una experiencia de cliente basada en un sistema de soporte completamente digital. Mientras los primeros han debido enfrentar ineficiencias muy relevantes en su operación, los segundos han generado soluciones innovadoras empleando tecnologías disruptivas que han supuesto un notable incremento de los niveles de satisfacción de sus clientes. En ese contexto, el Covid-19 aceleró cambios en los comportamientos de las personas, algunos que se esperaban ocurrieran en años, sucedieron en cuestión de semanas. Así, por ejemplo, la migración rápida a canales no presenciales (como celular y contact centers) ha sido evidente (21% de mayor utilización de banca móvil, 19% de mayor uso video chat, contra casi un 50% de menor utilización de las sucursales). Esta coyuntura puede suponer una gran oportunidad para acelerar la transformación, no solo para configurar un modelo de negocio menos anquilosado que permita una rápida gestión de riesgos ante eventuales crisis, sino además impulsando la innovación y diseñando nuevos sistemas de interacción con los clientes.
La crisis como un catalizador
En un reciente artículo de Strategy&, se destacan 7 formas en las que los bancos podrían utilizar esta crisis como un catalizador para la transformación:
1. Volverse digital por defecto: Una estrategia digital exitosa conseguirá una experiencia efectiva para los clientes, a la vez que reducirá los costos de operación. Junto con la excelencia en el desempeño para evitar cualquier error, se requerirá una inversión adecuada para el diseño de los procesos, de las herramientas de soporte, la gestión de ciberseguridad y la implementación de analítica e Inteligencia Artificial para la toma de decisiones. Este es el rumbo que han emprendido todas aquellas entidades financieras que se encuentran rediseñando, robotizando y automatizando sus procesos de back-office.
2. Abrazar la simplificación: La interacción amigable con el cliente, desprovista de formalismos y protocolos excesivos, se ha impuesto como necesidad de servicio en el nuevo escenario global y local. En base a ello, los bancos deberán analizar sus sistemas y procesos, evaluando su modelo de negocio y determinando la eficiencia que se podría generar mediante la reducción del portafolio de productos, potenciando los más relevantes.
3. Focalizar en la generación de ingresos fijos: Con tasas de interés bajas a nivel histórico, los bancos deberán compensar la caída de ingresos provenientes del margen financiero. En una primera etapa, podría significar un redireccionamiento de recursos e inversión de marketing en el negocio de asesoría (por ejemplo, seguros e inversiones). En una segunda etapa más “disruptiva”, los bancos podrían revisar sus capacidades y activos diferenciales para destinarlos a un uso diferente (por ejemplo, participando como plataforma de e-commerce, proveyendo servicios de back-office “as a service”, o incluso monetizando datos).
4. Acelerar el crecimiento en pagos digitales: Mientras el comportamiento del consumidor continúa cambiando y los pagos digitales se vuelven más populares, los bancos deben ser conscientes del incremento de poder sobre el consumidor que están tomando compañías tecnológicas (por ejemplo, Apple Pay, Google Pay y Mercado Pago presente en el mercado local) para competir con los servicios ofrecidos por entidades financieras tradicionales.
5. Estar alertas a oportunidades de compras y alianzas: La ralentización en el mercado de Venture capital puede generar un espacio para realizar adquisiciones estratégicas a precios relativamente bajos. Para ello los bancos deberán tomarse el tiempo para identificar los potenciales objetivos de compra moviéndose de manera rápida y confidencial en el momento que la oportunidad se presente.
6. Profesionalizar el trabajo desde la casa: Tras la crisis experimentada por la pandemia, los hábitos de trabajo han experimentado un considerable cambio, tanto por la implementación del trabajo remoto, con todas sus características, como por la variedad de tareas ejecutadas en esta nueva modalidad. Una fuerza de trabajo más descentralizada podría generar una reducción de costos en favor de un talento cada vez más tecnológico.
7. Estar preparados para el ciclo: Adicionalmente a la estrategia competitiva, los bancos deberán priorizar la mejora de sus capacidades de cobranzas, así como de venta de cartera.
La crisis experimentada a nivel global debe ser aprovechada como una oportunidad para todas aquellas entidades financieras que tenían una deuda con el desarrollo tecnológico: la conveniencia de otros tiempos es ahora una necesidad acuciante. En términos relativos, la industria en su conjunto se encuentra mejor preparada para el desafío, sin embargo, las instituciones no deben perder de vista las nuevas innovaciones en tecnología que generarán mayor exigencia a la calidad y transparencia de los servicios actuales. Así, por ejemplo, la aparición del 5G, la mayor utilización de IoT y Blockchain, serán un factor de gran relevancia para la industria. La participación en un mercado altamente competitivo, exigente y cambiante puede originar el resurgimiento de las fortalezas del sector financiero, siempre que se encuentre atento y dispuesto a adoptar las prácticas que permitan su mejor aporte de valor.
