Este año se ha escuchado mucho hablar de Transformación Digital. Pero, en definitiva, qué es. Para Sandro Araya, Director Transformación de Negocios y Canales de Scotiabank, si bien es posible que existan múltiples definiciones, pues se trata de un concepto muy tocado, sin duda es una transformación de los procesos de negocios en que impera la adopción masiva e irreversible de tecnología; de allí el término transformación y no cambio. Como tal, es transversal a las compañías e impacta en las distintas áreas, principalmente a nivel de la cultura de la organización. “Si hay algo claro es que el mayor freno a la Transformación Digital ya no es el acceso o costo de la tecnología, sino que la cultura, es decir, que la empresa esté alineada con creer que es necesario, concuerde en el ritmo de avance o por dónde partir y en qué invertir”, agrega.
Pese a que la banca, es sabido, es uno de los sectores que más invierte en TI, a juicio de los especialistas, hay áreas donde la tecnología no ha llegado aún, sobre todo de operaciones y procesos, donde todo es muy manual, y donde existe un GAP importante para avanzar.
Sandro Araya, Scotiabank. Bernardo Waissmann, IBM. Felipe Ramírez, Oracle. Felipe Santa María, BLINKING – SMART PAYMENTS. Marcelo Clemente, BANCO BICE. Cristian Cubillos, TECNOCOM. Benhel Sarce, WORLDLINE. Eduardo Godoy, Symantec.
Una nueva generación
Es natural preguntarse por qué la banca debería cambiar su “cara” si su modelo ha sido exitoso por tantos años. La respuesta, concuerdan los ejecutivos, es que este sector, así como la industria en general, se enfrenta a una nueva generación de clientes. Se trata de los Millennials, jóvenes nacidos entre 1981 y 1995, que ya no quieren ir a las sucursales, a menos que sea ineludible. De hecho, prefieren ir al dentista que al banco; quieren acceder a los servicios desde las plataformas, dispositivos y medios que más les acomoden y, en síntesis, exigen que el banco funcione bien y rápido.
“Los clientes siempre han cambiado, en todas las industrias lo hacen, y el proveedor tiene la capacidad de ir adaptándose para ofrecer nuevas soluciones y sobrevivir. Pero con los Millennials esa curva de cambio hoy es exponencial, no lineal”, explica el ejecutivo de Scotiabank. Por ende, los mecanismos por los cuales las empresas se van adaptando tienen que repensarse, porque el cliente cambió drásticamente y ya no es posible responder con más de lo mismo o algo un poco mejor; los Millenials quieren algo radicalmente diferente.
Para Bernardo Waissmann, IBM – GBS – Financial Service Sector, se observa entonces una transformación en las relaciones entre quien provee y quien consume, pasa en todas las industrias, cambiando la interrelación que existe entre todo el ecosistema de la banca: proveedores, clientes, Fintech (empresas de servicios financieros que usan las TI para ofrecer productos innovadores), etc. Agrega que “las expectativas de los nuevos clientes -ya sea consumir Google, Apple, etc.- no las fija la banca, sino que están impuestas ya por ellos mismos en otras industrias y este sector trata de seguir e innovar sobre eso”. Un camino largo que afecta el modelo operacional del banco y la forma en que este orquesta su nueva relación con el cliente.
La agilidad es clave
Esta nueva generación, coincide Felipe Ramírez, Sales Director de Oracle, implica un cambio potente, que cuestiona incluso cosas que se daban por sentado, por ejemplo, que el mayor activo del banco es la confianza, lo que probablemente siga siendo relevante, pero quizás pase a segundo plano. “La tecnología ha permitido que se produzcan cambios muy grandes, modificando profundamente las reglas del juego”, añade.
Muchos clientes hoy consumen soluciones financieras no desde la banca, sino de afuera, donde observan y comparan la agilidad que les brindan. “Entonces la confianza de hoy para ellos tiene que ver con cómo se les acerca la tecnología, no si les prestan plata a mejor o peor tasa, esa es un discusión del siglo pasado; el debate hoy es cómo accedo a ese financiamiento, un requerimiento que muchas Fintech están cubriendo, porque tienen una mayor agilidad para hacerlo”, detalla Felipe Santa María, Co Founder & CEO Blinking – Smart Payments.
Por su parte, Marcelo Clemente, Gerente de Informática de Banco BICE, indica que “aún no existe madurez sobre cómo estos clientes consumirán banca u otras industrias, lo clave es tener mecanismos tecnológicos ágiles que permitan ir adaptándose a las necesidades”. En este sentido, enfatiza que no se debe perder de vista que el principal negocio del banco no es tecnológico: “Las TI son un medio a través del cual podemos hacer un mejor delivery de nuestros productos, dar un mejor servicio, etc., son una estrategia competitiva”, explica. Y así lo ha logrado BICE, que ha centrado su crecimiento en la web, de hecho hoy tiene solo 28 sucursales en el país y el 92% de sus transacciones es a través de Internet.
Definición estratégica
“Uno de los temas más relevantes para poder orquestar esta transformación y qué tan rápido pueda avanzar la banca a lo digital, es la capacidad de la compañía de definir a nivel estratégico el moverse hacia allá”, declara el ejecutivo de IBM.
En algunas organizaciones, por ejemplo, ha surgido el rol de Chief Exploration Officer o Gerente de Transformación Digital, que opera paralelamente a sistemas o desarrollo, guiando este camino. “Y es que si el banco no genera una estructura interna que permita esta independencia, difícilmente podrá administrar esta nueva oferta”, añade el profesional de Blinking – Smart Payments.
Hoy se observa tanto a bancos que abordan la Transformación Digital como una iniciativa para hacer un negocio puntual, como otros que directamente la ponen como columna vertebral de la estrategia en los próximos años. “La diferencia entre cómo articulan la estrategia y cómo la bajan a la organización, es la velocidad con la cual pueden avanzar”, explica Bernardo Waissmann.
De acuerdo a las experiencias internacionales observadas -para Sandro Araya-, hay algunas conclusiones interesantes. Es así como, por ejemplo, es común que si la disrupción de los modelos de negocios nace como una iniciativa individual a lo más es “pirotécnica”, es decir, se ve bien, pero no es estructural. “La Transformación Digital tiene que venir impulsada por la alta dirección del banco, porque si no no cambia nada de fondo”, destaca.
Tiene que haber una decisión de fondo de los bancos, de realmente estar convencidos y generar nuevos roles, como los mencionados, que puedan dedicar su tiempo, energía y esfuerzos a llevar adelante la transformación, agrega el ejecutivo de Oracle.
De acuerdo a Cristian Cubillos, Director Sector Banca y Seguros de Tecnocom, “la génesis debe partir por un cambio disruptivo impulsado desde la organización”. Agrega que en BBVA España, por ejemplo, el Gerente de Innovación pasó a ser Gerente General, lo que da cuenta de la relevancia de este rol. Y Sandro Araya prosigue con otro ejemplo: “En los bancos que están empujando exitosamente la Transformación Digital, en general, el CEO viene del área de tecnología”. Entonces, es clave que la brecha que existe entre esta y el área de negocios desaparezca, pues es un gran freno a esta transformación, “quien logra romperla tiene una ventaja competitiva”, añade el ejecutivo de Scotiabank.
Para Benhel Sarce, Director Comercial de Worldline Chile, “allí radica el gran desafío, en cómo estos tres actores conversan: negocio, tecnología y cliente, de qué modo el banco integra la tecnología y el negocio y lo hace eficiente para el cliente”.
Ya empezamos el camino
Pese a que el ser una industria altamente regulada y exitosa por años, puede plantearse como un desincentivo a hacer cosas distintas, de acuerdo a estimaciones de IBM, más del 75% de los bancos está desarrollando un grado de innovación, ya sea analizando el tema o bien ya ejecutando iniciativas. “En realidad en Latinoamérica, y particularmente en Chile, diría que todos bancos están avanzando hacia lo digital, y uno de los temas más relevantes, cuando se decide iniciar la Transformación Digital, es que la innovación debe convivir con la operación del día al día, y a la vez articular la arquitectura y agilidad que se requiere. Sin duda, algo complejo”, comenta el profesional de IBM.
Asimismo, agrega el ejecutivo de BICE, en la banca local ya hay cambios importantes; pero como estos siguen en una industria que es la misma, quizás no son tan notorios, como en el caso de las Fintech, que tienen una estructura más liviana, por lo cual son más ágiles. Otro tema importante es la seguridad: la banca está entre los tres segmentos que más ataques reciben. Y en esta transformación, donde el eje es la plataforma digital, si esta no se robustece es riesgoso. En este sentido, para Eduardo Godoy, Enterprise Account Manager de Symantec, “falta una evolución de normativa que lleve a forzar tener ciertos niveles de seguridad que permitan fortalecer este activo que es la confianza”.
Por último, añade el ejecutivo de Scotiabank, es esencial ver qué competencias se tienen para apoyar al nuevo banco y cuáles se deben desarrollar; contar con un plan de Transformación Digital donde se prioricen las actividades, porque se pueden hacer infinitas cosas, pero no es factible ejecutar todas por recursos y tiempo; y, sobre todo, tener claro que el cambio de los clientes es tal, que ya no dará el tiempo a los bancos de ajustarse como lo han hecho siempre; entonces debe partir ya.
