Si bien las estadísticas varían, las estimaciones más comunes indican que cerca de un 70% de los proyectos TI fracasa o al menos finaliza con algún tipo de problema, el cual puede incluso llegar a detectarse después de su puesta en marcha. ¿Por qué fallan? ¿Cuáles son las recomendaciones para abordar este tipo de iniciativas? A continuación resolvemos éstas y otras interrogantes.
En Chile las empresas destinan en promedio un 2,2% de su facturación a Tecnologías de Información y hay sectores, como el bancario y de servicios financieros, en que esta cifra sube al 7,4%. Se trata de un volumen importante de recursos financieros (miles de millones de dólares) y también humanos (horas/hombre), que se espera reporte luego un beneficio para el negocio. Por lo cual, que más de la mitad de los proyectos TI (cerca de un 70%) no llegue a buen puerto, se ha transformado en una problemática importante para las áreas de tecnología en las empresas, una estadística que no pueden dejar de considerar cuando planean emprender una nueva iniciativa.
Y es que independientemente de las diferencias de porcentaje que existan entre un estudio y otro, la conclusión es la misma: una tasa de éxito bastante baja. Una buena referencia en este sentido es Chaos Report, análisis que realiza la consultora Standish Group desde 1994. Según la versión 2010, sólo el 32% de los proyectos son exitosos, el resto resultó cuestionado por problemas (24%) o de lleno un fracaso: 44% (ver gráfico).
Las razones de estos resultados fallidos se asocian a múltiples factores. “El concepto de fracaso en los proyectos es asociado hoy día principalmente a aquéllos que no han cumplido con los objetivos relacionados con su alcance, y además terminan fuera del plazo y del presupuesto”, explica Sergio Murúa, Director Ejecutivo Centro Desarrollo de Gestión de Proyectos TI, PMP, Departamento Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María (USM).
Sergio Murúa, USM. JuanJo Cukier, PRACTIA CONSULTING. Jaime Caiceo, METRICS ART.
Para JuanJo Cukier, Director de Servicios de Practia Consulting, “en general, un proyecto fracasado es aquél que no cumple con los objetivos pactados de calidad, tiempo, alcance o costo. Los proyectos de TI no son la excepción, pero se suman dimensiones adicionales. Cuando hablamos de alcance, no es sólo cumplir lo acordado, sino que el alcance definido sirva efectivamente al negocio. Cuando hablamos de calidad, ésta debe tener el nivel mínimo suficiente para mantener los costos bajo control, tanto del desarrollo como del mantenimiento posterior”.
Las razones de los malos resultados
¿Por qué fracasan los proyectos? ¿Cuáles son los errores más comunes? ¿Qué relevancia tienen las mejores prácticas? Guiados por la inquietud de responder algunas de estas interrogantes en la USM realizaron, en 2009, un estudio en las gerencias de TI de grandes empresas y Pymes del área tecnológica acerca de la gestión de proyectos tecnológicos, el que fue patrocinado por el PMI (Project Management Institute), organización líder en gestión de proyectos.
“Buscamos identificar el nivel de aplicación de mejores prácticas en el área y los resultados principalmente en cuanto a tiempo y costo, a qué conducen”, explica Sergio Murúa, y las conclusiones fueron interesantes: el 60% de las gerencias de TI en grandes empresas y en 53% en las Pymes no cuentan con una metodología de gestión de proyectos; el 38% de las empresas señaló que sobre el 50% de sus proyectos termina fuera del plazo y según un 35% de las grandes empresas, el 25% de sus proyectos terminan con sobre costo e incluso un 19% de éstas ni siquiera sabe el resultado final en cuanto a esta variable económica.
Todas cifras que dan cuenta de que enfrentar un proyecto TI no es tarea fácil. En el camino, explican los especialistas, suelen cometerse varios errores. Uno de los más comunes, agregan, es no realizar una buena planificación de los proyectos que permita definir bien el alcance de éstos considerando todos los riesgos, “así como los factores tecnológicos que puedan estar involucrados de manera de poder determinar en forma realista sus plazos y costos”, enfatiza el académico de la USM.
Para Jaime Caiceo, Director Ejecutivo de Metric Arts, hay tres aspectos en que comúnmente se generan errores y éstos son: emprender un proyecto sin contar con soporte ejecutivo de alto nivel, generar expectativas poco realistas y no usar una metodología formal de trabajo o, en su defecto, utilizar una metodología de manera incorrecta o con ajustes que finalmente aumentan el nivel de riesgo de los proyectos en lugar de reducirlo.
Lo primero implicará que el proyecto no cuenta con el respaldo estratégico que requiere para seguir avanzando, lo segundo, en tanto, “tendrá un impacto negativo en el nivel de satisfacción de los usuarios al finalizar el proyecto”, explica. Y es que no es extraño observar proyectos TI que, pese a estar desarrollados de forma correcta, no logran dejar una buena impresión en las empresas en las cuales fueron implementados y esto va muy de la mano con promesas no cumplidas o sobre expectativas. Y principalmente en proyectos de desarrollo de software, que son productos más bien invisibles y multidimensionales, “la incorrecta gestión de estas expectativas, sumada al optimismo en las estimaciones y la dificultad en gestionar los cambios a los requerimientos, suelen ser causas frecuentes de fracaso”, agrega el ejecutivo de Practia Consulting, SEI-Certified Scampi Lead Appraiser.
El tercer error, que tiene que ver con la falta de metodología formal se refleja, a juicio de Sergio Murúa, en que “cada jefe de proyecto aborda la iniciativa a ‘su manera’, con lo que se pierde el conocimiento. El éxito del proyecto entonces dependerá exclusivamente de las iniciativas que emprenda el equipo involucrado”. En este sentido, “la falta de planificación se alza como un factor que explica bastantes fracasos en este ámbito”, agrega el ejecutivo de Metric Arts.
Se trata de aspectos que dificultan la realización de los proyectos y que pueden redundar en un fracaso o en resultados que no son los esperados. “También en esta línea, la incapacidad para gestionar correctamente la presencia de requerimientos cambiantes puede aumentar fuertemente las posibilidades de que el proyecto fracase o se aleje bastante de los objetivos iniciales”, comenta Jaime Caiceo. Por otro lado, a su juicio, la falta de involucramiento de los usuarios puede gatillar levantamientos muy pobres y alejados de las problemáticas reales. +
“Best practices” y PMO
Para qué “reinventar la rueda”, si ya existe una serie de prácticas de “cómo hacer bien las cosas” en esta materia; las “best practices” son métodos o técnicas que han mostrado su utilidad en múltiples ámbitos, “permitiendo aprovechar la experiencia de otros proyectos, rentabilizando aquello que ha funcionado y evitando lo que no”, explica JuanJo Cukier. Existen diversas mejores prácticas en TI y modelos de procesos que reúnen muchas de éstas, permitiendo hacer más sencilla su implementación en las organizaciones. “El más conocido de estos modelos es CMMI (Capability Matutity Model Integration), que ha sido utilizado en miles de organizaciones en los cinco continentes. En Chile hay 35 empresas con certificaciones CMMI vigentes”, señala el ejecutivo de Practia Consulting.
Otro de los más difundidos a nivel mundial es el estándar del PMI, una metodología denominada PMBOK que entrega una guía de los procesos y contextos de un proyecto y las áreas de conocimiento específico para la gestión de éste. También existe Prince2, un estándar desarrollado en Gran Bretaña, por la Oficina del Gobierno Británico, pero que apenas es conocido en Latinoamérica.
Las “best practices” son esenciales a la hora de enfrentar un proyecto TI, “ya que disminuyen el riesgo y facilitan la consecución de los objetivos previamente definidos”, complementa Jaime Caiceo.
A partir del estudio realizado por USM, además, queda claro que existe una correlación directa entre las empresas que aplican mejores prácticas y el éxito que obtienen en sus proyectos. Por ejemplo, la definición previa de actividades y entregables del proyecto tiene una incidencia directa en cuanto al plazo y presupuesto de éste, y el desarrollo de un cronograma y actualización durante la ejecución impacta en los resultados en cuanto a plazos.
Otro punto a considerar es la necesidad de contar con una oficina de proyectos (PMO – Project Management Office), pues su existencia, señalan los expertos, puede ayudar a prevenir y controlar los problemas y riesgos habituales, generando estándares de trabajo e implementando buenas prácticas, así como ayudando a crear estimaciones y planificaciones realistas.
“También apoya el establecimiento de una cultura de calidad en los proyectos y, por lo tanto, en la organización. Y al tener una mirada centralizada y transversal de los proyectos, permite detectar riesgos cruzados, compartir mejores prácticas y optimizar la asignación de recursos”, explica JuanJo Cukier. De hecho, la USM junto a Deloitte se encuentran realizando un estudio que en sus conclusiones preliminares ya arroja una relación clara entre una PMO y la disminución de los proyectos fallidos, del atraso y, sobre costo.
No obstante su aporte, la existencia de una oficina de proyectos no es garante del éxito de éstos, ya que es necesario complementar ésta con otros aspectos que siguen siendo relevantes, “entre los que destacan la motivación y gestión de los RRHH y, por otro lado, la experiencia del líder de proyectos que sigue siendo fundamental en la actualidad”, recalca el profesional de Metric Arts.
No existen recetas mágicas o cien por ciento certeras, que sean sinónimo del éxito de un proyecto TI; pero en base a la experiencia de los expertos hay ciertas recomendaciones clave. La primera, sin lugar a dudas, es contar con una metodología clara para abordar las nuevas iniciativas, que incluya buenas prácticas, aprovechando la experiencia que existe en este sentido y que marca el camino; un plan de trabajo con responsabilidades bien definidas, asignadas y comunicadas al personal; sincerar las estimaciones y estar siempre atentos, es decir, realizar un monitoreo regular de los pasos y avances del proyecto, lo que permitirá que en caso de generarse riesgos o problemas, también se tomen las medidas de manera oportuna, evitando así ser uno más en las altas estadísticas de fracaso.
Los expertos coinciden en las mismas causas de fracaso de los proyectos TI: • Gestión de proyectos débil, lo que incluye falta de planificación o no identificación de riesgos.
• Falta de soporte gerencial.
• Falta de metodología formal.
• Expectativas poco realistas.
• Incapacidad para gestionar requerimientos cambiantes o incompletos.
• Falta de involucramiento de usuarios.
