“Era la mejor época, era la peor época”. Así comienza “Historia de Dos Ciudades” de Dickens y así también podría comenzar la historia de nuestros días. Vivimos días angustiantes tratando de sobrevivir en la pandemia; vivimos días fascinantes, con una tecnología capaz de hacer lo que algún día soñó la magia; vivimos días apremiantes, con competidores que provienen de cualquier parte del mundo y con clientes que exigen todo por nada.
Olas de destrucción creativa
Mientras la atención del mundo se concentra en las vacunas, nuevas formas de hacer negocios se están ideando, desarrollando o implementando.
Desde 1994 a 1997 el explorador Netscape dominó la naciente World Wide Web, con más del 90% de los usuarios y un valor de mercado de más de US$3 billones. Unos diez años después, menos del 1% de los usuarios usaban Netscape y su valor era peligrosamente cercano a cero. Y es que había surgido un nuevo ganador: el browser Internet Explorer de Microsoft, que se ofrecía gratuitamente a los usuarios de su sistema operativo Windows. El resto es historia. Hasta 2007, el teléfono inteligente BlackBerry era el dominante del mercado. Ese año Steve Jobs lanzó el iPhone, asegurando que, con un solo toque, el dispositivo era capaz de descargar videos, música y mapas desde Internet. A partir de ese momento RIM, la compa- ñía fabricante de BlackBerry, aferrada a su teclado físico, comenzó su caída hasta rozar la quiebra.
Estas historias no son nada nuevo. Había ocurrido antes con la irrupción de los relojes digitales japoneses, que derrumbaron la centenaria industria suiza de relojes de precisión. O con el salitre sintético, que derrumbó la gloria del salitre natural de Sudamérica. En todas estas historias, hay cambios disruptivos que hicieron retroceder las agujas a cero. Las innovaciones disruptivas podrían gatillar una ola de cambios en una industria, con ganadores y perdedores.
Según Guy Sorman, más allá de las grandes crisis económicas (como la de 1930), las pequeñas crisis subsisten y son inevitables porque están ligadas al ciclo de las innovaciones: lo nuevo echa a lo viejo e impone adaptaciones a menudo dolorosas.1
Mintzberg hace notar que la innovación puede ser concebida como “la puesta en práctica inicial de una idea dentro de una cultura”.2 La entrega de hielo o la fabricación de automóviles fueron, a principios del siglo XX, innovaciones de alta tecnología, del mismo modo como lo son hoy las estaciones espaciales y la biotecnología. Algún día serán, también, parte de la historia.
La visión de Joseph Schumpeter del proceso competitivo es “una oleada de destrucción creativa” que logra ventajas no por imitación, sino por innovación. En efecto, Schumpeter sitúa a la innovación como el componente de la competitividad y un impulsor clave detrás de la evolución de las industrias.3 Jerey Williams define las “industrias Schumpeterianas” como aquellas con rápida innovación de productos y con curvas de experiencia rápidas de alta pendiente. En este contexto, la estructura de la industria tiende a ser inestable y determinada por las nuevas olas de cambio tecnológico.4
Qué decimos cuando decimos innovación
Peter Drucker afirmaba que, aparte de crear un cliente, la segunda obligación de las empresas es innovar.5 Dice Michael Porter que la innovación es “una nueva manera de hacer las cosas (…) que se comercializa. El proceso de innovación no puede separarse del contexto estratégico y competitivo de una compañía”.6 El Manual de Oslo, preparado por la OECD, distingue entre cuatro tipos de innovación: de producto, de proceso, de marketing y de organización.7
La forma más conocida de innovación es de producto. No siempre se trata de inventar un producto completamente nuevo, sino que puede ser la integración de productos antiguos de modo tal que resulten nuevos para cierto segmento de clientes. Una cámara fotográfica, un teléfono y aplicaciones de software -todas previamente existentes- hacen un iPhone.
La innovación puede focalizarse en los procesos, es decir en la forma de hacer las cosas. La manera en que Dell reorganizó su cadena de suministro significó una redefinición de las reglas de la industria. La producción de cobre con bacterias es otro buen ejemplo de innovación en procesos.
También la forma de comercializar un producto puede ser innovadora. FreedomPop, una empresa de telefonía, ofrece un servicio básico gratuito que se puede ampliar pagando otros servicios y su exitosa campaña de marketing explota precisamente el atributo de gratuidad. El Manual de Oslo, citando a Lam, resalta que “los economistas asumen que el cambio organizativo es una respuesta al cambio tecnológico, cuando de hecho la innovación en (la) organización podría ser una condición previa y necesaria para las innovaciones tecnológicas”.8
Gary Hamel ha dicho que “la mayoría de los negocios tienen una metodología formal para la innovación del producto y muchos tienen grupos de investigación y desarrollo que exploran las fronteras de la ciencia. Virtualmente toda organización en el planeta en los años recientes trabajó sistemáticamente para reinventar sus procesos de negocio en aras de la velocidad y la eficiencia. Entonces, es extraño que pocas compañías apliquen un grado similar de atención al tipo de innovación que es más importante para la sobrevivencia y el éxito futuro: la innovación del management”.9
Hacia nuevas formas de hacer negocios
A mediados de los ‘90, Fernando Flores invitaba a “reinventar la empresa del siglo XXI”, afirmando que subyacente a toda organización hay una red de conversaciones para la acción. Dice Masifern que “hay que romper definitiva y drásticamente con el modelo tradicional de dirigir. Las empresas centradas en el poder unipersonal tienen un ciclo de vida parecido al de las dictaduras: una época floreciente, estancamiento y problemas de sucesión. Algunas veces, los cambios vienen forzados por revoluciones o grandes crisis de supervivencia; otras, más raras, se alargan más de una generación. Pienso que las empresas, al igual que los países, debieran, al madurar, buscar sistemas de gobierno más estables y perdurables”.10
Pero tal vez no sean ni estables ni perdurables, sino dinámicas y cambiantes. Durante la pandemia, se repitió una y otra vez la palabra “resiliencia”: caer y levantarse; reorganizarse, rediseñar y relanzar la nueva propuesta de valor. Me temo que muchas nuevas propuestas de valor se han focalizado en sobrevivir, más que en reinventar. Sin embargo, pasará la pandemia y avanzará el siglo XXI con sus nuevas realidades. Será necesario repensar los modelos de negocio. A continuación, sugiero siete ideas que debieran estar presentes en el diseño de la arquitectura de negocios del siglo XXI:
1. Gestión profesional en todo tipo de organizaciones: La profesionalización cada vez mayor del management debiera aplicarse al gobierno y a todo tipo de organizaciones. Debiera ser cosa del pasado cuando los políticos eran elegidos por popularidad, no por capacidad de gestión y cuando en las empresas familiares se privilegiaba la lealtad, no el mérito. El profesional debiera prepararse para entender la complejidad de la organización, del mismo modo como los médicos se preparan para entender la complejidad de un organismo.
2. Gestión en ambientes turbulentos: Los managers del pasado estaban preparados para trabajar en ambientes estables y predecibles; los del futuro deberán ser capaces de trabajar en ambientes turbulentos donde reine la incertidumbre. Como consecuencia de ello, las fórmulas de organización, herederas de las cadenas de montaje del siglo XIX, deberán ser reemplazadas por otras soluciones, no inventadas todavía.
3. Gestión del trabajo en el siglo XXI: Muchas leyes laborales, así como la mayoría de las prácticas de recursos humanos, fueron pensadas para un pasado que ya fue. Los managers deberán estar preparados para gestionar personas que puedan trabajar desde sus casas y estar en cualquier parte del mundo, incluidos los jóvenes a quienes no interesa cumplir horario ni hacer carrera en la empresa y que valoran su independencia.
4. Gestión de organizaciones virtuales: A diferencia de las cadenas de valor del siglo XX, las del siglo XXI podrán considerar organizaciones físicas y virtuales, así como relaciones estables y temporales. Gestionar esa complejidad requerirá nuevos modelos para las cadenas de suministro y serán un reto para los nuevos managers, los que deberán extender su influencia más allá de las fronteras organizacionales.
5. Gestión de decisiones: Las escuelas de negocio forman administradores, no hombres de negocios. A los alumnos se les entrega una sólida base de información, pero esta se encuentra hoy disponible y al instante. Más que estudiantes informados, necesitaremos tomadores de decisiones; más que universidades, necesitaremos multiversidades.
6. Gestión del corto y el largo plazo: El dilema entre priorizar el corto plazo -por ejemplo, los resultados del trimestre- o el largo plazo -los objetivos estratégicos- no fue bien resuelto en el siglo XX. Los managers del siglo XXI deberán resolver esta dualidad, logrando éxitos en el presente y al mismo tiempo dirigir hacia la visión, navegando en aguas turbulentas, con crisis recurrentes.
7. Gestión de la convivencia entre humanos y máquinas: La tecnología Industry 4.0 habilitará que algunas decisiones sean tomadas por humanos, otras por máquinas y otras en conjunto. No concebiremos gestionar las cadenas de suministro sin Inteligencia Artificial o Internet de las Cosas. Algoritmos y heurísticas debieran reemplazar la gestión por improvisación y la forma acostumbrada de hacer las cosas.
Era la peor época, era la mejor época. De nosotros depende elegir con qué parte nos quedamos.
Rodolfo Torres-Rabello es Líder de Excelencia Operacional e Innovación en CEMIN Holding Minero. Profesor de Gestión de Operaciones en la Universidad Alberto Hurtado y de programas de postgrado en eClass. Coautor del libro “Supply Chain Management: Logrando Ventajas Competitivas a través de la Gestión de la Cadena de Suministro”. Integrante del Comité Editorial de Negocios Globales. Artículos en www.academia.com
1 G.Sorman, La Economia No Miente. Arg.: Edit.Sudamericana 2008. 2 H.Mintzberg y J.B.Quinn, El Proceso Estratégico. Mex: Prentice-Hall 1993. 3 Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis. USA: Balckwell 1995. 4 Robert M. Grant, Op.Cit. 5 P.Drucker, Management Challenges for the XXI Century. USA: Harper Business 1999. 6 M.E. Porter, The Competitive Advantage of Nations. USA: Free Press 1990. 7 OECD, Manual de Oslo 3.a Ed. 8 OECD, Manual de Oslo 3.a Ed. 9 G.Hamel, “The Why, What and How of Management Innovation”, Harvard Business Review, Feb.2006. 10 E.Masifern, “La empresa del siglo XXI”, en Revista de Antiguos Alumnos del IESE España, 2008.
