Cristián Maulén.
¿Cómo ha ido cambiando el perfil de los clientes con el auge de la economía digital?
En los últimos 20 años hemos sido testigos de cómo el constante crecimiento de la economía digital ha modificado paulatinamente la forma en que las organizaciones interactúan con sus audiencias y cómo estas asumen cambios drásticos, transformando procesos, relaciones, productos y servicios. Esto exige, de sobremanera, ajustar las estrategias al contexto de hoy, en el cual los clientes dejaron de tomar decisiones lineales y optan fuertemente por la demanda de experiencias, un cambio de mentalidad que abre la oportunidad para que las compañías centren su atención en sus clientes a fin de crear nuevas fuentes de rentabilidad sobre la base del valor futuro de la cartera.
¿Qué es la experiencia de cliente o Customer Experience?
Podemos definirla como la suma de todas las interacciones del cliente con una compañía, desde la sensibilización o conocimiento inicial de un cliente, el descubrimiento de una empresa, producto o servicio, la compra, el uso e, incluso, el servicio de postventa. En conjunto se suman a los momentos críticos o de la verdad -o puntos de contacto-, que crean la experiencia general del cliente. Sin embargo, en el contexto actual, podríamos hablar de un proceso de “renacimiento” de la experiencia, que está impulsando a las empresas a ir más allá de la filosofía de CX y organizar todo el negocio en torno a la entrega de vivencias excepcionales.
Para visualizar la situación actual en cifras, según el estudio “CX Maturity 2021”, el nivel de madurez y liderazgo por parte de las organizaciones en su rol de gestión de experiencias para sus clientes, alcanza 2,69 puntos, en una escala de 1 a 4, lo que representa el 67% de la escala total. Uno de los indicadores más relevantes fue el nivel de madurez alcanzado por “Impulso Organizativo”, el que lideró con 2,95 puntos. Mientras que, en contraste, “Interpretación y Acción” alcanzó una puntuación de apenas 2,45. En efecto, las organizaciones en nuestro mercado demuestran haber avanzado en solidificar una estructura de trabajo transversalmente orientada al cliente y la generación de experiencias. Sin embargo, anotan grandes oportunidades en acelerar aspectos tácticos ejecutables y establecer mediciones claves de desempeño.
Otro aspecto importante lo encontramos a nivel de “Jerarquía”, el que midió la importancia relativa asignada a CX, la cual fue notoriamente baja, considerando que el 66% no reporta en sus acciones al CEO. En este mismo sentido de prioridad, menos de un tercio utiliza el presupuesto para “impulsar iniciativas de alto impacto”, centrando el esfuerzo en gastos marginales y estudios.
Hoy la generación de grandes experiencias debe responder a nuevas necesidades, a menudo insatisfechas y cambiantes de los clientes. Esto, en simple, se traduce en proponer un enfoque más holístico que permita a las organizaciones obsesionarse con el cliente y reactivar el crecimiento.
¿Qué gana una empresa que desarrolla una estrategia de CX?
A través de una estrategia de experiencia de cliente, las organizaciones pueden incrementar sus retornos en 2,4 veces, dada la disminución de sus costos por menos clientes “erosionados” por malos servicios; y aumentar sus ingresos, por recomendación y adherencia de sus clientes actuales.
Durante el último año, los estudios internacionales confirman que al 85% de los consumidores no le importan las marcas en tiempos de crisis, y el 73% está dispuesto a considerar una marca nunca adquirida durante el proceso de toma de decisiones. Esto evidencia la necesidad de mantenerse conectado con sus principales necesidades, atender constantemente sus demandas y generar experiencias diferenciadoras que permitan aumentar el valor percibido y fortalecer su lealtad hacia la compañía. De hecho, el 55% de los consumidores se siente más atraído por aquellas marcas que le proveen de contenidos personalizados, donde percibe valor.
¿Es posible identificar buenas prácticas en experiencia de cliente?
Las buenas prácticas van de la mano con el comprender nuestro propósito empresarial y cómo este se construye en función de un objetivo: satisfacer las necesidades de un determinado grupo, a partir del entendimiento de su comportamiento, situándose en su lugar e intentando predecir sus próximos pasos. Esto es posible al redefinir la experiencia -o el concepto que exteriorizamos como compañía-, entender el viaje de nuestros clientes, escucharlos y rediseñar la experiencia constantemente a partir de la información que nos proporciona. En este último punto, cabe destacar el extremo cuidado que debemos tener a la hora de analizar los datos que nos proporcionan los clientes, más aún cuando según el Estudio Data-Driven Index del Observatorio Sociedad Digital Unegocios FEN de la Universidad de Chile -junto a AMDD Chile y la colaboración de la célula de investigación CustomerTrue de CustomerTrigger-, solo el 22% de las organizaciones se declara “avanzado” respecto a la adopción de “códigos de conducta y ética”, en materia de protección de datos personales. Algo sumamente preocupante, considerando que únicamente el 21% de los profesionales de marketing asegura tener “conocimientos del proyecto” que modifica la Ley Nº19.628 sobre esta materia, y 7 de cada 10 “no conoce nada o algo” del Reglamento General de Protección de Datos europeo (GDPR).
Como líderes empresariales debemos ser conscientes de los datos que utilizamos y hacerlo siempre apegados, no solo a las normas nacionales, sino también a los códigos de ética a través de la autorregulación, en función de proveer mejores experiencias a nuestros clientes.
¿Qué acciones tener en cuenta para mejorar en Customer Experience?
Las organizaciones se ven desafiadas a ajustar la forma en que confeccionan productos y servicios mediante el diseño y creatividad, a mejorar el calce de la oferta con la demanda y modificar aspectos claves en su cultura organizacional. Como guía práctica, puedo enumerar las actividades que una organización debe diagnosticar y ejecutar con precisión para mejorar su rentabilidad en el mediano y largo plazo en torno al activo que representan sus clientes:
• Redefinir la experiencia de marca: Será un desafío transformar la marca en una plataforma de experiencia y no solo de posicionamiento. Para esto será necesario revisar cómo la cultura de la organización habilita escenarios para mejorar el valor y la recordación. Luego determinar qué procesos permiten desarrollar una experiencia homogénea desde principio a fin, asegurando consistencia desde los puntos de contacto digital hasta los análogos. Por último, y no menos importante, revisar el inventario tecnológico para verificar si se cuenta con las plataformas adecuadas.
• Entender el viaje del cliente: Como las decisiones ya no son lineales -y nunca lo fueron-, es crítico comprender los recorridos de los clientes y la demanda omnicanal según el tipo de audiencia. Lo importante es distinguir los momentos claves y no solo los puntos de contacto, para realmente organizar o transformar procesos desde afuera hacia adentro.
• Articular la experiencia del cliente: Será necesario crear un propósito común de organización, una breve explicación de lo que se quiere lograr en la experiencia del cliente, idealmente a un nivel emocional. Es la herramienta principal para que todos “remen” hacia el mismo lado. La experiencia del cliente es mucho más que un simple servicio. Se trata de fomentar la participación de los colaboradores, una verdadera comprensión de su cliente, la arquitectura de un plan para una entrega excepcional de servicio y, a continuación, el empoderamiento de todo el equipo para entregarlo. Estas son algunas de las acciones recomendadas para mejorar en Customer Experience.
¿Cuentan las empresas con las herramientas para conocer a sus clientes y desarrollar estrategias?
El estudio Data-Driven Index hace visibles las brechas existentes para que las organizaciones puedan conocer a sus clientes, considerando que un grupo minoritario “automatiza procesos” (8,5%) y establece “modelos predictivos” con métodos para una “mejor siguiente acción” (8,5%), generando ventajas sobre la base de sistemas Data-Driven, que facilitan la comprensión de las preferencias de sus clientes.
Desde la capacidad para generar lealtad, los clientes no se pierden por falta de fidelidad, sino de satisfacción basada en la baja integridad del servicio, seguido por procesos inoperantes o con excesos de pasos. Un cliente se va cuando el servicio ofrecido no responde al estándar de la promesa. Por ello, es importante reconocer y saber diferenciar una queja de un reclamo: una queja es una oportunidad para que la empresa mejore, escuche y aprenda, para corregir su error. Un reclamo es un cliente activamente molesto que, tal vez, no quiera volver a escuchar ni comprará en el peor escenario. Aquí hace la diferencia una empresa que acciona el conocimiento del cliente para empujar la satisfacción.
¿Qué rol tiene la tecnología en este sentido?
La tecnología es fundamental para una correcta implementación de la estrategia CX, aunque no debe ser dependiente. Siempre digo: “Si lo puede hacer a mano, hágalo, pero si quiere ampliar el alcance y operar a ritmos de escala creciente, seleccione la tecnología adecuada para el objetivo de negocio”. Se requiere una exhaustiva revisión del inventario tecnológico para verificar si se cuenta con plataformas para la gestión de grandes volúmenes de datos (Big Data), integración para contar con un almacén unificado de datos, vista mediante sistemas de visualización con los indicadores claves, tecnologías para automatización de interacciones, diseño de experiencias basándose en datos y la medición del correcto desempeño para la optimización.
El foco que se debe alcanzar en el desarrollo de aplicaciones tecnológicas que mejoren la experiencia de usuario es dejar de ser la unidad que se encarga de generar mejoras en la interfaz de sistemas previamente definidos, para pasar a ser un componente “core” de la estrategia de negocios y de productos digitales.
