Por Navneet Kapoor, Director de Innovación y Tecnología de A.P. Moller – Maersk.
En las últimas décadas la tecnología y la digitalización han cambiado nuestra sociedad. Ha cambiado la forma en que nos comunicamos y cómo nos comportamos como consumidores. Los avances tecnológicos han tenido un impacto tan profundo en los negocios que muchas empresas han quebrado o luchan por seguir siendo competitivas. Por lo tanto, la transformación digital ha estado durante mucho tiempo en la parte superior de la agenda en la mayoría de las salas de juntas.
Al mismo tiempo nos encontramos en un momento turbulento, en el que la inflación récord, los conflictos geopolíticos y la crisis energética crean incertidumbre y ejercen una mayor presión sobre los presupuestos de las empresas. Es una situación nueva que muchos directivos de empresas se ven obligados a afrontar en su planificación. Desde mi perspectiva, esto no debería resultar en una degradación de la digitalización, porque en realidad la solidez y la capacidad de una empresa para adaptarse a un mundo cambiante están indisolublemente ligadas a la transformación digital.
El hecho de que las transformaciones no se realicen por completo a menudo se debe a la falta de una comprensión más profunda de los factores que impulsan el éxito. Es un desafío para las empresas tomar decisiones óptimas en áreas en las que no tienen experiencia ni conocimientos previos. Entonces, es más la regla que la excepción que los tomadores de decisiones en las empresas tomen decisiones basadas en el consenso y/o respaldadas por consultores externos. Estas “soluciones intermedias” generalmente se consideran menos riesgosas y rara vez resultarán en un aviso de despido para el director responsable si el proyecto falla.
Un ejemplo es si se debe tomar una decisión sobre la ejecución de un importante proyecto de digitalización. Normalmente se recopilarán varias estimaciones sobre la rapidez con la que se puede implementar. Una propuesta podría ser un ciclo de implementación de cinco años, mientras que una solución más radical sería de nueve meses. Muchos responsables de la toma de decisiones se inclinan por elegir el camino medio de tres años. En última instancia, esta forma de tomar decisiones puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso, porque corre el riesgo de llegar al mercado demasiado tarde con un producto que, a pesar de las dificultades iniciales, podría haber sido bien recibido por los clientes.
Las decisiones correctas en una transformación digital pueden parecer demasiado arriesgadas para quienes no tienen la experiencia en el área; para ellos, los argumentos a favor de una implementación rápida de nueve meses probablemente les parezcan extremos. En muchos sentidos una transformación digital consiste en comprender cuáles de las llamadas desviaciones de la norma son adecuadas para su empresa en particular.
Sin duda, mi hipótesis se pondrá a prueba en las salas de juntas en los próximos años, cuando los economistas pronostiquen un bajo crecimiento. ¿Qué importa más, el bajo riesgo o la posibilidad de ganar participación en el mercado a largo plazo? Aquí debemos recordarnos que a menudo es bajo presión cuando surgen las mejores e inesperadas soluciones creativas.
Un ejemplo más específico del dilema al que se enfrentan los directores en la transición digital es qué equipo reunir para la tarea. Durante décadas muchas grandes empresas han externalizado partes vitales de su organización tecnológica a proveedores externos. Tenía sentido en un momento en que la tecnología no se consideraba un parámetro competitivo. Hoy en día la mayoría de la gente está de acuerdo en que ocurre lo contrario, pero aún existen dudas sobre si tiene sentido construir una organización tecnológica interna debido a la falta estructural de mano de obra calificada y competencia por los mejores talentos, o debido a la visibilidad poco clara a la demanda persistente.
Uno de los requisitos previos para acelerar la transformación digital es tener entre el 70 y el 80 % de las habilidades tecnológicas internas. A principios de 2020 el 70 % del personal de TI de Maersk se subcontrató a proveedores, lo que resultó en una ejecución lenta y una preparación limitada para el cambio.
Por lo tanto, decidimos construir una organización tecnológica interna con ingenieros de software de clase internacional. Un cambio que significó que tuvimos que contratar rápidamente a miles de personas e ir por los mejores talentos de los gigantes tecnológicos globales.
Las probabilidades de lograr una transformación digital incondicionalmente exitosa son generalmente bajas. En Maersk hemos recorrido un largo camino en los últimos años, pero también hemos enfrentado reveses en el camino y nos hemos vuelto más sabios. Lo más importante es no perder de vista la transformación digital, aunque una gran crisis parezca sustituir a la otra en estos años.
