Localmente, hemos sido testigos de cómo una planilla de cálculo “mal utilizada” por un operador de mercados de futuros o un sistema de correo electrónico sin los debidos controles, han provocado el inesperado desplome de reputadas organizaciones y líderes.
Mientras presenciamos debates estériles sobre si los responsables de las malas prácticas son las organizaciones públicas o las privadas, me permitiré una reflexión sobre los términos “Trabajadores del Conocimiento”, “Sociedad del Conocimiento”, “Capital Intelectual” y “Gestión del Conocimiento”, que inevitablemente nos llevan a referirnos a los aportes realizados por Drucker, Por-ter, Hammer y Gole-man, con la debida consideración y respeto al trabajo y pensamiento que los chilenos Humberto Matu-rana con su Biología del Conocer y Fernando Flores con su Ontología Lingüística de las Organizaciones han realizado.
Hace más de 30 años que Peter Drucker está utilizando el término ‘trabajador del conocimiento’ para referirse a personas cuya productividad se caracteriza por añadir valor a la información con que trabajan, ejemplos claros son economistas, abogados, ingenieros, periodistas o publicistas. Drucker, en “La sociedad poscapitalista”, publicada en 1993, va más allá y logra “quitarle el capital al capitalismo” y anuncia que en la nueva economía el conocimiento ha sobrepasado en importancia al capital, y el conocimiento debe ser considerado como un recurso o “activo”, argumentando “que hasta principios de la era moderna, el conocimiento se aplicaba al ser, luego de un día para otro, se está aplicando al hacer“. Según Drucker, hoy el tema es el trabajador del conocimiento y en el 2020 será la sociedad del conocimiento.
El respetado Drucker, que a los 93 años es considerado por Forbes “todavía el cerebro más joven”, centra su análisis sobre la vida económica en términos de valores, integridad, carácter, conocimiento, visión, responsabilidad, autocontrol, integración social, trabajo en equipo, comunidad, capacidad, responsabilidad social, calidad de vida, realización personal, liderazgo, propósito, dignidad y significado, pero muy pocas veces en términos monetarios. Drucker propone que en los próximos 50 años como sociedad tendremos tres grandes desafíos; el primero será comprender las nuevas formas de trabajo para que las personas sean productivas; el segundo será enfrentar la transformación de la estructura y organización del mundo de los negocios; y el tercero enfrentar las enormes consecuencias que esta transformación tendrá sobre la educación y la sociedad en su conjunto.
Aquí, Humberto Maturana nos ofrece un paradigma de lo humano donde la aceptación es posible, dando la posibilidad de recuperar viejas utopías humanistas, mediante la formación de personas con sólidos valores y aptas para la sociedad del conocimiento.
Humberto Maturana comenta, “La democracia, más que un sistema político es un espacio afectivo de realización de los seres humanos como seres autónomos, colaboradores, respetuosos, responsables, imaginativos, abiertos, con la posibilidad de estar continuamente generando un espacio de convivencia en el mutuo respeto y colaboración”.
Maturana y Varela en “El árbol del conocimiento” publicado en 1984, postulan que el tipo de seres humanos que cada organización humana produce depende centralmente de los paradigmas que esta organización profesa. Así de notable y esperanzadora es la plasticidad ontológica de los seres humanos que postula Maturana, para bien o para mal.
El filósofo español, José Antonio Marina, en “El vuelo de la Inteligencia”, precisa más estos conceptos y requerimientos a la colectividad humana llamada Empresa que requiere nuestra sociedad: “En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje son continuos y vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes. Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la organización, toda la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: Se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resultados extraordinarios”.
El hecho que el conocimiento se haya convertido en “el recurso” de una empresa u organización nos permite hablar de “Capital Intelectual”, el que se está reflejando en los balances de muchas organizaciones. El Grupo Gartner sentencia que en el 2003, el capital intelectual es el principal aspecto que se considera para valorizar una empresa.
Casi todos los autores, definen Capital Intelectual como la suma de todos los activos intangibles. Se origina a partir de competencias individuales compartidas y generando estructuras tanto internas como externas. Se suele aceptar así, que el Capital Intelectual de una organización es la suma del Capital Humano y el Capital Estructural, en que el Capital Estructural se entiende como la organización, patentes, licencias, equipos, sistemas, clientes, etc., es decir, todo lo que se queda en la empresa cuando el personal se va para su casa.
En nuestra nueva economía es clave el desarrollo y cuidado de las competencias y conocimientos individuales de los profesionales, y en general de todas las personas de la organización que tienen contacto con clientes y trabajan, de un modo u otro, en la empresa o en la organización.
Las competencias individuales, aunque son un activo para la empresa u organización no pertenecen a ésta sino a los individuos.
La Gestión del Conocimiento en este contexto surge como una disciplina transversal que permite a las organizaciones incrementar su valor al mejorar la forma en que crean, adoptan, validan, difunden, almacenan y usan el conocimiento.
La gestión del conocimiento en realidad no existe. Lo que hacemos es gestionar el entorno, el ambiente, el clima en que este conocimiento puede crearse, captarse, fructificar y aplicarse. Si además se pretende compartir conocimientos, es decir, que los miembros de una organización realmente compartan sus potenciales, sus competencias y con ello resulte un conocimiento multiplicado y aplicable en la organización, hace falta todo un programa de cambio.
El abuso de estos términos ha provocado que en muchas iniciativas de “gestión de conocimiento” no pasan de ser soluciones informáticas orientadas a una mejor gestión de la información, al mejor tratamiento y gestión de documentos, imágenes u otras formas de conocimiento explícito. Un reciente estudio del DelphiGroup señala que más del 50% del conocimiento que existe en las organizaciones es implícito, es decir, sólo reside en la mente de los empleados.
Definido el entorno actual, la fuente principal de ventajas competitivas sostenibles reside en lo que la empresa sabe (conocimiento), en cómo utiliza lo que sabe (Administración del conocimiento) y en sus capacidad de aprender cosas nuevas (innovación).
Algunos tipos de proyectos de gestión del conocimiento son:
• Capturar y utilizar el conocimiento existente: Este tipo de proyectos se centran en recuperar el conocimiento ya utilizado, tales como: diseños, contratos, propuestas, reportes, procedimientos, código de software, entre otros.
• Capturar y compartir lecciones aprendidas: Este tipo de proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia de “expertos”, con el objetivo que pueda ser utilizado por otras personas en otro contexto. Ejemplo: diseños exitosos y fracasados, cláusulas contractuales riesgosas, planes de marketing exitosos, etc.
• Identificación de expertos: Estos proyectos promocionan los conocimientos y competencias individuales facilitando la conexión de los potenciales consumidores.
Una de las formas más comunes de materializar y transmitir el conocimiento en una organización es a través de los documentos (conocimiento explícito), los que contienen alrededor del 95% de la información que los trabajadores del conocimiento necesitan para realizar su trabajo. Ejemplo de ello son los sistemas de calidad, los que hacen permanente hincapié en la exigencia de crear registros de documentos como testimonio de las actividades. Y, en general, los procedimientos de trabajo incorporan requisitos para documentar cada proceso. Pero esta práctica con frecuencia no siempre se cumple por las dificultades de emplear tiempo en documentar una actividad ya realizada, puesto que hay otras tareas prioritarias. Y, sobre todo, estos documentos no suelen aportar información interpretativa sobre la gestión de las actividades; se convierten en registros de datos escuetos donde el autor no llega a abordar un trabajo de redacción comprensiva de los pasos que ha seguido en la consecución de un fin, las referencias internas o externas que ha consultado y de los problemas que ha encontrado para resolverlos.
Pocas organizaciones han realizado con éxito la integración de las personas y sus conductas a los procesos y tecnologías, razón por la cual según Gartner menos del 30% de las iniciativas de Gestión del Conocimiento han cumplido las expectativas.
Nuevamente más relevante que los procesos y tecnología, el elemento crítico para asegurar el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento efectiva es la inversión en las personas. Los nuevos sistemas y tecnologías permiten y refuerzan los cambios, que posibilitan la obtención de mejoras cualitativas importantes en resultados. Pero éstas sólo se harán efectivas preparando a las personas y asegurando la crítica integración de personas y sus hábitos con los nuevos procesos y herramientas tecnológicas. Los cambios en los procesos y sistemas deben ser comunicados eficazmente para que los trabajadores del conocimiento entiendan, acepten y se convenzan de los beneficios de los nuevos métodos de trabajo.
En resumen, en nuestra sociedad del conocimiento el capital intelectual es el principal activo y la mente del trabajador del conocimiento es el agente y contenedor por excelencia. Entonces, el rol de la nueva administración implica mucho más que ejercer una jerarquía y un privilegio; la administración afecta a la gente y a sus vidas. Como no es posible gestionar el conocimiento como tal es necesario gestionar el entorno, el ambiente, el clima en que el conocimiento puede crearse, captarse, fructificar y aplicarse. El fin último es compartir los conocimientos, es decir, que los miembros de una organización realmente compartan sus potenciales, sus competencias y que con ello resulte un conocimiento multiplicado y aplicable en beneficio de toda la organización. Puesto que el compartir conocimiento es un acto no natural, es necesario apoyarlo mediante programas de cambio cultural.
En la práctica, podemos considerar que una iniciativa de gestión del conocimiento ha sido exitosa si permite que a través del uso apropiado de las tecnologías disponibles, el conocimiento correcto sea puesto a disposición de la persona correcta en el tiempo correcto y en el contexto correcto. .
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Abril de 2003
