Por Francisco Rojas, Gerente
Comercial de Penta Analytics.
frojas@analytics.cl
Hoy en día, los consumidores o “shopper” son cada vez más exigentes, pues tienen cada vez más alternativas donde elegir y están más informados y más conscientes de su poder al momento de optar donde comprar. Este panorama obliga a los retailers a sofisticarse cada vez más para abordar sus definiciones estratégicas y tácticas, avanzando en la comprensión del comportamiento de compra de los consumidores, utilizando herramientas tecnológicas para almacenar y procesar los datos, además de técnicas de modelamiento matemático o Retail Analytics para explotarlos. Este nivel de sofisticación, presente mayormente en mercados desarrollados y altamente competitivos, aumenta la probabilidad de éxito en la dura lucha por el presupuesto de los “shopper” (“wallet share”).
El foco, entonces, ya no está en maximizar la utilidad obtenida en cada transacción o venta de productos, sino en maximizar la utilidad mutua que se obtiene de cada interacción con los “shopper”.
A nivel local, la industria del retail también ha ido transformándose, volviéndose cada vez más relevante la construcción de experiencias por sobre los productos, lo que conlleva un nivel de exigencia mayor sobre la gestión y la productividad de los recursos. Si a esto sumamos la desaceleración que ha experimentado nuestra economía (crecimiento del 1,7% en el año 2014 y proyecciones entre 2,5% y 3,5% para 2015, ambos muy por debajo del 5,8% del período 2010-2012 y del 4,1% de 2013, según el Banco Central), se configura un escenario aún más complejo y competitivo para lograr la lealtad de los “shopper”, su presupuesto y sus recomendaciones en el tiempo.
Una oportunidad concreta
Un cliente insatisfecho con su experiencia de compra, tiene un 50% de probabilidad de cambiar de tienda o canal de venta la próxima vez, instando a otros a hacer lo mismo. Una mala experiencia se la transmite a 11 personas, en cambio si su experiencia de compra es satisfactoria, la recomienda solo a 3 (Marketing 8ª Edición. Philip Kotler y Gary Armstrong).
Otro dato simple pero relevante: la tasa de conversión de las tiendas por departamento y especialistas se ubica más o menos entre un rango de 15% a 30%, es decir, de cada 10 “shopper” que entran a la tienda, los retailers son capaces de seducir con su oferta de valor solo a 3 (en el mejor de los casos)… ¿poco, no? Si bien este número refleja una debilidad a la hora de transformar en ventas las visitas de los clientes, muestra una oportunidad concreta que hay que tomar con fuerza, convicción y rapidez: avanzar hacia transformarse en un competidor analítico.
En este contexto, el conocimiento y comprensión que se tenga del comportamiento de compra del “shopper” es cada vez más relevante para competir, pues a partir de esto es posible mejorar la productividad de los procesos operacionales y la eficiencia de las decisiones tácticas. En concreto, puede mejorar la oferta de valor y la forma de comunicarse con el consumidor preferente.
Para tomar esta oportunidad en propiedad, los formatos de tiendas especialistas tienen mucho que ganar respecto de las grandes cadenas, pues por lo general son organizaciones más ágiles (estructuralmente), más dinámicas y con procesos de toma de decisiones enfocados en generar cambios en el punto de venta (“quickwins”). Ahora bien, hacer suya esta oportunidad, los obliga a recorrer un trecho importante del camino en términos tecnológicos, de cara a generar y disponibilizar la información, y también de incorporar competencias analíticas en la organización, que les permita explotar la información con un sentido de negocios. Algunos de los procesos de gestión de retail que necesariamente deben ser abordados desde una perspectiva analítica son los siguientes:
a. Gestión de “shopper”:
Perfilamiento e identificación de grupos de interés, análisis de canastas de compra, estimación del valor de un cliente, recomendaciones personalizadas de mix y promociones, entre otras.
b. Gestión de tienda:
Definiciones de layout, surtido, pricing, promociones, disponibilidad de atributos/ productos, definiciones de dotación y scheduling de vendedores, entre otras.
c. Gestión de vendedores:
Diseño de modelos de incentivos que apoyen la experiencia de compra, más allá de la comisión por venta. Optimización y seguimiento de ruta, diseño de plataformas de recomendación de pedidos, precios y promociones, entre otras.
d. Gestión de proveedores:
Gestión de categorías conjunta (retailer-proveedor), compartiendo información de trade con la finalidad de tomar decisiones que mejoren el rendimiento de las categorías y los resultados de ambos.
Decisiones más asertivas
Finalmente, transformarse en un competidor analítico es fundamental para aprovechar las condiciones del mercado, pues de esta manera se impulsa a la organización a tomar decisiones más allá del sentido común y la experiencia -valiosas pero insuficientes en un mercado altamente competitivo- y se exige comprender al “shopper” y sus valoraciones al momento de elegir y comprar (atributos, categorías y canales de venta), todo desde lo que realmente es conocido (datos de comportamiento) y no desde lo que pensamos que es real. Esta perspectiva analítica refuerza el conocimiento empírico y ayuda a sentar las bases sobre las cuales se deben sustentar las decisiones -sobre todo las tácticas-, haciéndolas más asertivas en el punto de venta, que es donde se juega el partido, se marcan las diferencias y se obtienen los resultados. La información de tus clientes es tu principal activo para competir. Usala y transfórmala en una ventaja competitiva.
