Seguramente muchas empresas, ya sea a nivel de clientes o consultoría se habrán preguntado alguna vez: ¿Qué hicimos mal? ¿Por qué el proyecto se nos escapó de las manos? ¿Pudimos haber hecho algo en la ruta crítica para evitar un retraso inesperado? Y por cierto, también habrán encontrado una infinidad de respuestas, sin embargo, los factores habitualmente se repiten.
En general un proyecto se considera fuera de la planeación original o camino a serlo cuando alguno de los factores críticos de éxito asociados respecto de alguno de sus ‘entregables’ se ven afectados y se observa en éstos que se ha perdido la posibilidad de manejarlos o redireccionarlos sin un alto impacto.
Los motivos por los cuales un proyecto ha caído en esta situación de descontrol, pueden buscarse o ser enfocados en factores humanos, estructurales o de administración, los que pueden estar presentes incluso desde antes de iniciar el proyecto.
Algunos de éstos son:
• Fallas en la venta. En esta fase del proceso es muy importante establecer en todo momento un manejo de expectativas claras entre el cliente y el proveedor del servicio, en sus diferentes ámbitos. Es relevante, además, mostrar la transparencia necesaria para mantener informadas a las partes de los impactos y temas de seguimiento permanente que pueden ser encontrados durante el proyecto. Estos pueden ir desde aspectos operativos, a netamente técnicos. Siempre es mejor comentarlos y clarificarlos al inicio. Es posible que, producto de esta interacción, esta parte del proceso demore en concretarse, sin embargo, se agradecerá al momento de avanzar en las siguientes fases del proyecto.• Fallas en las competencias esenciales del equipo de proyecto. Además de que los recursos dispongan de los conocimientos técnicos necesarios, son esenciales la actitud, proactividad y habilidad para aplicarlos a un fin específico. El cliente siempre esperará que el primer paso lo dé el área de consultoría. Estar preparado para ello ayudará significativamente a liderar y conducir el proyecto de una manera más exitosa.• Fallas en los recursos básicos necesarios. La sala de proyecto, el espacio físico, el proyector, las salas de reuniones, la infraestructura tecnológica necesaria en general y el presupuesto, entre otros, son recursos básicos. Si el proyecto es de implementación de un ERP, un recurso básico es el software mismo en el momento exacto y su performance, considerándolo como la herramienta sobre la que se soportarán las funcionalidades del negocio que se desea implementar.• Fallas en la metodología. Un proyecto que no cuenta con una metodología de trabajo, generalmente va avanzando en forma desestructurada en función de la generación de productos preparados, momentos antes de ser entregados para su puesta en escena; o en otras palabras, para su habilitación operativa sin haber sido probados. Hoy en día, gran parte de los ERP de clase mundial, han avanzado muy fuerte en tener un roadmap de productos claros y sus aceleradores asociados (‘entregables’), con planes de trabajo y documentación pre-establecida, que hacen que el desafío mayor sea que el proyecto (gerencia, consultores y cliente) esté previamente empapado en su existencia y uso.• Fallas en la administración del proyecto. Desde el punto de vista del jefe de proyecto, líder o gerente, de cualquiera de las partes, éste debe ser designado considerando que cualquiera sea la envergadura de la iniciativa, se trata de un desafío de alto impacto en su conducción y éxito. En algunos casos se opta por incorporar a un experimentado profesional, que incluso puede ser externo a la organización. En otros, podrá ser un primerizo que viene haciendo una buena carrera en la compañía. Cualquier opción será válida si al final de este desafío, los resultados en tiempo, costo, retorno de la inversión, calidad y en percepción de cliente son positivos, si éstos son medidos cuantitativa y cualitativamente.
Ahora bien, si nos centramos en este último factor de éxito de un proyecto informático, resultará relevante concentrar los esfuerzos preocupándose en todo momento de:
• Establecer claramente un control de las expectativas asociadas al proyecto, esto es: qué espero del mismo y de los integrantes del equipo, qué requiero de la organización, qué espera el cliente y los integrantes del equipo. Estas son algunas de las preguntas que debieran plantearse al inicio.
• Involucrar a todas las áreas de procesos necesarias para obtener ‘el cuadro’ completo de los distintos casos de negocios. Gran parte de los proyectos presentan desvíos, pues sólo se realiza relevamiento de parte de los procesos de la empresa y, por motivos particulares, se cree que no incluyendo los de borde o asociados se evita trabajo y una sobrecarga. Al final, de seguro, al no haber investigado y evaluado, el ‘todo’ será el tema más difícil de resolver, dadas las implicancias que éstos pueden llegar a representar en el conjunto.
• Lograr la aprobación del diseño empresarial que se implementará antes de hacerlo, a nivel de plan y posterior a su desarrollo, es esencial. La firma de aceptación de lo que se solicitó y lo que se realizó es altamente importante.
• Comunicar continuamente el estado y avance del proyecto en las áreas del cliente y entre los integrantes del equipo.
• Llevar un control de toda la documentación del proyecto. Es altamente recomendable generar minutas de la mayor cantidad de las reuniones que se realicen (idealmente todas), identificando claramente acuerdos, fechas y responsabilidades.
• Reunirse continuamente con las áreas del proyecto (clientes y consultoría) y escuchar activamente a cada participante. El seguimiento de los temas que se obtengan siempre será positivo y así se evitará el comentario de “yo traté de decirlo, pero nadie me escuchó”.
• Elaborar y hacer seguimiento a la lista con los problemas presentados semana a semana por las áreas asociadas al proyecto. Recomendablemente favorecerá clasificarlos por área y con precisiones respecto a la prioridad, gravedad, urgencia y tendencia de cada tema.
• Reunirse individualmente con los miembros del equipo de proyecto y determinar cuáles son las competencias esenciales de cada uno, para unirlas en pos del éxito del proyecto. Los proyectos no se hacen por sí solos exitosos, si el equipo está constituido exclusivamente por expertos. Claro están los ejemplos de magros resultados que han tenido algunos grandes planteles de futbol con una impresionante constelación de profesionales. Los resultados van de la mano muchas veces de constancia, actitud y dedicación.
• Es importante que en estas reuniones no necesariamente se conversen sólo los temas de proyecto clasificados como importantes o críticos; a veces ahí no están los inconvenientes y hay que buscarlos incluso en los temas personales o de relaciones.
• Tomar el control del proyecto manteniendo buenas relaciones con todos los integrantes es relevante. Todo integrante deber ser tratado como uno más del equipo. De seguro su elección no fue al azar y debe valorarse su presencia y todos quieren sentir el orgullo de haber participado en un proyecto exitoso. Los elementos con inclinación negativa pueden ser tratados adecuadamente si se les presta atención a sus necesidades desde un principio.
• Promover activamente el término del proyecto al interior del equipo, también siempre será un incentivo.
