¿Por qué hoy los procesos de negocios son el centro de la atención de las empresas? Según los expertos, porque en la medida en que son satisfechos aumenta también la satisfacción de los clientes y con ello el valor presente y futuro de las compañías. Con la vista puesta en ese objetivo, los dos últimos años el BPM ha generado una demanda inesperada. Todas las empresas quieren tener clientes satisfechos y están tomando medidas para adaptar sus procesos de negocios en base a ese objetivo. Acerca de los cambios que implica la integración de BPM a las compañías, conversamos con destacados proveedores y académicos, en el desayuno organizado por Revista Gerencia.
En Chile, el Business Process Management, conocido por sus siglas BPM, ha despertado interés desde siempre. Porque, como explica Oscar Herrera, Gerente de Gestión y Procesos de Pragma, tecnologías de este tipo, que generalmente van más allá de los sistemas informáticos y están estrechamente relacionadas con los procesos de negocios, son vitales para las compañías.
BPM responde al desafío que las empresas tienen de sobrevivir en la globalización, donde se exigen niveles de eficiencia cada vez mayores y agilidad de negocios, es decir, gran capacidad para adaptarse rápidamente a nuevos entornos. Así lo señala Bernhard Hit-pass Heyl, Director Ejecutivo, BPM Center, Universidad Técnica Federico Santa María (USM), quien indica que para lograr estos objetivos y demandas es necesario hacerlo a través de los procesos y de su gestión en línea. Por eso hay certeza clara de que BPM no fue un invento al azar que simplemente gustó, sino una respuesta a la necesidad que las organizaciones tienen de mejorar.
De acuerdo a este especialista, BPM es una disciplina de gestión por procesos más que un sistema tecnológico. “Y tiene una importancia tal, que se entiende como gobierno corporativo, porque incluye todos los procesos de alineamiento, la planificación estratégica y las grandes inversiones en proyectos tecnológicos. Como disciplina integrada, el BPM engloba las demás disciplinas empresariales, incluso calidad, ISO 9000 y administración de riesgo, que apoyan la gestión empresarial”, afirma.
BPM: Un gran cambio
BPM también encarna el concepto de valor para el cliente. A juicio del docente de la USM existe el principio de gestión que al crear valor para el cliente se genera valor para el negocio y luego para los accionistas; lo que hace 10 ó 15 años era totalmente al revés. Ahora es el mercado el que manda y el “market cap” con el cual se mide el rendimiento de una empresa en general obedece a los ciclos de tiempo de los procesos, satisfacción del cliente e índices de calidad. “Esos son los tres macro-indicadores que determinan el valor futuro de una empresa, lo que se materializa a través de la gestión por procesos”, expresa.
En general, la estructura de las organizaciones responde a la especialización funcional, es decir, alta especialización de manufactura, pero menos atención a la visión holística de los procesos transversales a las áreas funcionales. Por lo tanto, según el directivo de BPM Center, introducir BPM requiere hacer ajustes que tienen un alto impacto en la cultura organizacional de las empresas. “El primer paso es nombrar un dueño de procesos, que es transversal a las áreas funcionales, lo que crea conflictos de interés en cada una de las áreas que participan en los procesos. Implica no sólo modelar y automatizar éstos, sino también involucrar a las personas y a la estructura organizacional de las compañías”, explica.
Pero este cambio de paradigma requiere enormes esfuerzos. Según Claudia Olivos, Gerente Comercial de Q-Biz Software, ésa es una de las causas que durante mucho tiempo explicó la lentitud en la implementación de BPM. “Porque a pesar de que las herramientas de workflow -que son la base del BPM a nivel tecnológico- han existido desde hace más de 20 años, BPM significa ampliar la visión de la empresa de manera sistémica, y ésa es una transformación de tal magnitud, que cuesta llevarla adelante”, comenta.
Para Gastón González, Socio – Gerente de BPMpartners – TecnoProcess – Desacorp, “BPM ha venido incluso a cambiar las reglas de la Ingeniería de Software, porque mientras antes se creía que lo más importante era centrarse en los requerimientos del usuario, hoy sabemos que lo fundamental es entender el negocio primero, y a partir de ahí automatizar”.
“Entendiendo que los procesos de negocios son por definición impulsados por el cliente final, en forma de eventos, reclamos o solicitudes, y cuyas respuestas deben entregarse a él, es clave ponerse en sus zapatos y darle respuesta a sus demandas”. Eso es lo que cree firmemente Pedro Hidalgo, Gerente de Operaciones de Telefónica, quien ha liderado un intenso trabajo centrado en los procesos, de manera de responder a las necesidades del cliente y satisfacerlo al máximo.
De la mano con el negocio
Además de implementarse en grandes compañías, los expertos en BPM indican que esta disciplina está entrando fuertemente en la conciencia del Gobierno y la administración pública. Como señala César Mathias, Gerente General de Exceed, según un estudio del Banco Mundial, si las organizaciones estatales de nuestro país llevaran sus índices de gestión al promedio de los de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), pasaríamos de un PIB per cápita de US$16 mil a uno de US$20 mil. “Es decir, sólo haciendo más esfuerzos en gestión podríamos estar ad portas de ser un país desarrollado. Eso explica por qué las instituciones públicas están en un fuerte proceso de modernización a través de paradigmas como BPM”, expresa.
Pero así como las empresas del Estado y las instituciones de gobierno están preocupadas de la gestión, compañías de distintos verticales de mercado están en el mismo camino, intentando llegar a buen puerto. Para lograrlo, Francisco Quijano, Business Manager de NextTime Software, señala que es necesario comenzar modelando la estrategia de BPM de la mano con el plan de negocios de la empresa. “Una vez que se consigue, las mejoras en los niveles de eficiencia aumentan de manera significativa”, asegura.
Sin duda, para Andrés Oscós, WebSphere Brand Sales Specialist de IBM, “es fundamental integrar la visión del negocio de cada organización, de manera de no perder de vista cómo un proyecto de BPM puede entregar beneficios al cliente”. En otras palabras, Alvaro Pino, Gerente de Negocios de STGI, señala que “a través de BPM se debe encontrar la respuesta a cómo un proyecto de este tipo apoya al negocio y no cómo responde a los requerimientos operacionales”.
A nivel de las tecnologías que permiten automatizar procesos hay avances muy importantes, que según Camilo Flores, Consultor de CETI UC, necesariamente deben estar acompañados de una mirada transversal de las compañías. “Implica pasar de un paradigma puntual a uno más colaborativo, que permite que entre áreas colaboren y aporten valor al cliente”, manifiesta.
Esta es una de las tareas emprendidas por Telefónica. Según Jorge Pozo, Supervisor de Transformación de Procesos de Operación de Redes de Telefónica, “teniendo clara la necesidad de implementar procesos estructurados y metódicos, se ha entrenado en el manejo de procesos a especialistas en materia técnica, logrando de esta manera aterrizar la tecnología y metodología a los procesos reales”.
En curva de crecimiento
Para que una estrategia de BPM sea exitosa, Jean Paul Fouere, Consultor Senior de América Veintiuno, reconoce que el rol de los proveedores de este mercado es fundamental. “Es importante conocer el negocio del cliente y ayudarlo en la definición de sus procesos, guiándolo y especificándole en cuáles debe innovar para alinearlos a su estrategia como compañía”, detalla. Asimismo, el ejecutivo señala que es necesario considerar que los proyectos de BPM son iniciativas de largo plazo, que están lejos de ser una moda dentro del mundo de los negocios y la tecnología y que, definitivamente, implican un cambio real en la organización.
De acuerdo a Patricio González, CEO de IT Management, “los proveedores de BPM requieren tener un mayor conocimiento del negocio y los procesos de sus clientes, junto con entrar al mundo de la tecnología, porque a veces el enfoque del rediseño de los procesos no puede ignorar las decisiones tecnológicas o el ambiente de TI en que cada empresa se desenvuelve”.
Otro requisito fundamental para que un proceso de incorporación de BPM dé frutos es, como indica Francisco Figueroa, Socio y Business Manager de Solinftel, “que la alta gerencia de las compañías tenga la convicción sobre cómo impacta la gestión de procesos en el cumplimiento de la visión estratégica de sus organizaciones”.
La buena noticia es que, a diferencia de algunos años atrás, hoy existen avances importantes en las herramientas, sistemas y metodologías disponibles. Según los expertos en BPM, el mercado está en un muy buen pie y cuenta con bases metodológicas unidas a miradas estratégicas, que permiten asegurar que los avances del BPM serán definitivos.
Respecto al futuro, las proyecciones son positivas. A juicio del especialista de IT Management, está aumentando significativamente el número ejecutivos, profesionales y consultores con preparación en procesos, fruto de la consolidación de esta tendencia en el ámbito corporativo, académico y tecnológico. Sin duda una buena señal, que se suma al aumento objetivo en la demanda de BPM y es que, tal como indica el ejecutivo de Exceed, “BPM revolucionará la gestión institucional. Llegó para quedarse y aquéllas empresas que lo adopten obtendrán ventajas competitivas sobre sus competidores”.
Oscar Herrera,
PRAGMABernhard Hitpass Heyl,
BPM CENTER, USMClaudia Olivos,
Q-BIZ SOFTWAREGastón González,
BPMPARTNERS – TECNOPROCESS – DESACORPPedro Hidalgo,
TELEFONICACésar Mathias,
EXCEEDFrancisco Quijano,
NEXTTIME SOFTWAREAndrés Oscós,
IBMAlvaro Pino,
STGICamilo Flores,
CETI UCJorge Pozo,
TELEFONICAJean Paul Fouere,
AMERICAVEINTIUNOPatricio González,
IT MANAGEMENTFrancisco Figueroa,
SOLINFTEL
