Estadísticas de empresas especializadas, como por ejemplo Gartner, nos señalan que sólo en el orden del 20% de los proyectos se finaliza obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en aquéllos tecnológicos. Según el último informe anual que realiza Standish Group, sólo en el área de Tecnologías de Información falló alrededor del 71% de éstos. El presupuesto se excedió en un 56% por término medio, mientras que el plazo fue sobrepasado en un 84% en promedio. Y la cantidad de dinero que se pierde en el mundo, como consecuencia de malos proyectos asciende a billones de dólares (US$).
Antes de mencionar las principales causas que llevan a los proyectos a fracasar -es decir, no se implementan, están fuera de plazo, están fuera de presupuesto, o no cumplen con las expectativas de los interesados- debemos comprender que los proyectos ‘no terminan mal… parten mal’.
Factores que influyen:
Los factores que a continuación se mencionan no están, necesariamente, en orden de prioridad.
1.- Los objetivos no están claros: Esto es razonable al principio de un proyecto de tamaño medio y de mediana complejidad. Esta situación es normal al inicio, pero a medida que se avanza en la definición del alcance de éste, no existe ninguna razón de peso para mantener los objetivos poco claros o ambiguos.
2.- La no identificación de los interesados (stakeholders) y su grado de compromiso: Los más peligrosos son los indiferentes. Todas las personas o instituciones que se vean afectadas por el proyecto tendrán un grado de participación en el éxito o fracaso de éste. Sin la colaboración y compromiso de los interesados los proyectos se resienten.3.-Un planificación pobre o ausente: Una adecuada planificación comienza con la misión del proyecto, es decir, por qué existe. Con la definición clara de sus objetivos y metas. La identificación de los principales riesgos. La explicitación de supuestos y restricciones. El PMBOK ( Project Management Body of Knowledge), tercera edición del 2004, del Project Management Institute (PMI) pone el acento en la planificación (nueve capítulos dedicados a al planificación y gestión de proyectos).4.-Un control débil: Generalmente le resulta difícil al gerente general y al patrocinador saber el estado de avance del proyecto. La razón es que no aplican las técnicas y herramientas adecuadas para su control. Estas existen hace más de 20 años.5.-Equipos de trabajo poco motivados: Esta situación se da por una clara ausencia de liderazgo.6.-Inadecuada administración de los riesgos: Toda iniciativa está envuelta en una atmósfera de incertidumbre en donde los riesgos, tanto con efectos positivos como negativos, están presentes y deben ser identificados y gestionados (mitigados) por el director del proyecto.7.- No existe un procedimiento robusto para la gestión de cambios: Los cambios se van ejecutando a medida que se van produciendo, sin analizar el impacto para el proyecto. La consecuencia: el proyecto está fuera de control.8.-Mala comunicación: Un adecuado plan de comunicaciones resulta crítico para el proyecto. El plan debe destacar el medio a utilizar, la frecuencia de la comunicación, sus destinatarios y el procedimiento de retroalimentación.9.-No saber decir ‘no’: Cuántos proyectos continúan consumiendo recursos a pesar de saber que los plazos y los presupuestos autorizados están más que sobrepasados. El director debe saber decir ‘no’ y replantear o cancelar el proyecto.
Conclusión
Resulta impactante ver la cantidad de dinero que se pierde, en el mundo, por la mala o inadecuada administración de proyectos. El remedio está en ‘atacar la enfermedad y no el síntoma’. El remedio para la enfermedad es la utilización de las llamadas mejores prácticas. Dejo al lector la inquietud para identificar cuáles son éstas y cómo aplicarlas en su realidad empresarial.
Adrián Anex M. es Ingeniero Informático de la Universidad de Chile, Diplomado en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad Alberto Hurtado y cursa una Licenciatura en Gestión de Calidad en la Universidad Católica del Norte. En el ámbito laboral, ha ocupado distintos cargos ejecutivos en áreas tales como: administración, control de gestión, gestión comercial, informática y auditoría TI y ha participado como docente universitario y relator de seminarios y cursos. Actualmente se desempeña como Asesor en Dirección y Gestión de Proyectos. Mayor información en www.adanexpm.blogspot.com
